目標管理的理想與現實

目標管理( Management by Objectives )這個觀念自 1954 年於已故的 Peter Drucker《 The Practice of Management 》書中提出以來便廣為各界接受,成為今日管理學教科書裡的必備條目,對多數人而言,它已是常識般的基礎知識,似乎在學術上也沒有什麼新把戲可言。

中秋節的家族聚會,正好和親友聊及「使命」、「績效考核」的話題,與談中對「考核之目標」在企業裡擔任不同位置管理者的各人有著非常不同的詮釋,正好反映出目標管理在理論與實做上經常出現的幾個分歧。

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從策略學派分類看目標管理 MBO 的基本思想

第一個不同之處是對目標管理的「解釋」,依照 Drucker 書中對目標管理的闡述,與其說它是一種制度、工具,倒不如說是一個整體性的管理思維。

當前主流的策略學派(例如 Porter 等人的思想),包括設計學派( The Design School )、規劃學派( The Planning School )、定位學派( The Positioning School ),都是屬於前瞻性( Forward-based )的策略思維。

這些學派形成策略的第一步是預測未來,規劃「使命」、確立「目標」。對企業而言,使命彷彿就是「大一號」的目標, Drucker 所謂整體性的思維,是涵蓋了組織全部的前瞻想法,先探索未來的方向,將其化為使命,再將使命切割成不同的子目標授與各層級,最後傳遞至個人成為工作目標。

由單位個體各自完成工作目標來達到整體使命的實現,任何小目標都將貢獻到最終的成果,子層級的目標是「手段」,母層級的目標是「結果」,貫穿其中的路徑結構即是「方法-目的鏈( Means-end Chain )」。

因此也可以說它是一種企圖貫穿組織的中心思想與價值觀。其實,集「企業文化」、「組織結構」、「策略思考」於一身的特質,才是目標管理真正的威力所在。

這與實務工作中僅僅過度聚焦在「量化目標呈現的數字( KPIs )」有很大的差異,由於組織各單位的目標無法充分與整體目標產生共鳴,組織產生敷衍上級、溝通不良、顧此失彼甚至爭奪資源的機會就高出很多,無形中效率就在這些瑕疵中漏失了,組織規模龐大時往往更加明顯。

目標管理 MBO 的「目標」訂定策略

其次對於目標的「形成」也各異其趣。

MBO 最初、也是最核心的想法之一,就是「參與」,上級與下級的意見都是形成目標的元素,也因為下級對共同訂定的目標負有責任,所以有較高的企圖心將其完成,有助於員工達到傳統激勵理論中的高層次需求,或是目標設定理論( Goal Setting Theory )裡的目標激勵效果,借此得到較高的生產力與人力流動性的穩定。

但有時候實務經驗裡,目標是由上級片面制定,此一目標通常也是考核的基準,成為各單位的關鍵績效指標( Key Performance Factor )。

當然這會造成幾個問題,例如上級制定了「魔鬼目標」,結果往往就是下屬無法達到既定標準,若是標準過高到明顯無法達成(無法得到獎勵),員工的工作士氣也會大幅降低(沒有成就動機)。

但也有另一派想法認為,制定較高的目標可以讓員工挑戰自我、突破極限,進而達到更高的生產力。

這兩派說法都在現今的商業環境中可以看見成功的例子,但為何會產生完全相反的信仰?

原因在於對人性( Human nature )的基本假設不同。

McGregor 曾提出著名的 X 理論與 Y 理論, X 理論代表對人類工作動力的不信任、逃避的心態、沒有理想等等,而 Y 理論則相反,認為人是有目標、高成就動機並投入於工作之中。

世界上有形形色色的人,隨著管理心理學的進步,我們更進一步確認, X 與 Y 並非是完全對立的特質,而是像一塊圓餅,每個人成分比例有所區別而已。

明顯地, MBO 是建立在傾向 Y 理論的自律員工身上,而實務上頗為盛行的「威權式(或說下行式)的目標管理」則是比較偏向 X 理論的人性假定。

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目標管理 MBO 的人性掌握哲學

X 與 Y ,哪一種比較好?

「權變理論( Contingency Theory )」告訴我們要「因地制宜」,但是 Drucker 的想法可以提供一些借鏡:為何 Drucker 支持 Y 理論?

這必須提到另一個 Drucker 多年前的前瞻想法-知識工作者( Knowledge Worker ),知識工作者是順應資訊社會而生的員工類型,他認為未來(以當時《 The Landmarks of Tomorrow 》出版的 1959 年而言)知識將成為無國界的關鍵資源( Key Resources ),而運用知識來提高生產力並執行業務的人,就是知識工作者。

Drucker 在提出此一觀念後持續透過觀察與研究來補充修正其理論,於 1999 年指出知識工作者的生產力有六大關鍵要素:

1.生產力來自於明確的任務
( Knowledge worker productivity demands that we ask the question: What is the task? )

2.運用自主管理提高生產力
( It demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves. Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy. )

3.持續創新的責任
( Continuing innovation has to be part of the work, the task and the responsibility of knowledge workers. )

4.同時並持續扮演學習與導師的角色
( Knowledge work requires continuous learning on the part of the knowledge worker, but equally continuous teaching on the part of the knowledge worker. )

5.重品質甚於產出數量
( Productivity of the knowledge worker is not – at least not primarily – a matter of the quantity of output. Quality is at least as important. )

6.視知識工作者為資產而非成本
( Knowledge worker productivity requires that the knowledge worker is both seen and treated as an asset rather than a cost. It requires that knowledge workers want to work for the organization in preference to all other opportunities. )

從上面的六點不難看出為何現代組織應該優先選擇 Y 理論的 MBO 來做為組織的骨幹,很明顯的,知識工作者在自主管理、持續學習、高層次激勵的環境下較能發揮高度生產力,而今日執行多樣化專業性工作的人士如程式設計師,或者靠著創業創新成功的人士,不就很貼近所謂知識工作者嗎?

但也不能搞混,並非從事需要專長工作的人士就是知識工作者,知識工作者是在知識乘數快速擴大的環境中,能不斷跟上時代進步持續提昇個人生產力的員工。

別忘了,現在使用專業軟體、網際網路來工作或是簡單的電腦組裝維修已經是日常生活中的一部分,但僅僅在十幾年前,這還是一份專業!

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目標管理制度的難題與解答

曾經有人這麼說,制式的普通工作就採用 X 理論的管理方法,難以評估的高附加價值工作就採取 Y 理論,不過簡單的二分法恐怕就過度忽略現實了,再怎麼說商業環境裡並非只有老闆、主管與員工而已,特別是一些公開上市的企業,往往受到投資人、股東、法規及主管機關的各種壓力。

拿美國來說,在企業中採取差異化招募、對待員工的方式,很可能會有遇上 EEO ( Equal Employment Opportunity )或者 Affirmative Action 的問題,而「本質難以量化的企業目標」在外界的壓力下,也由不得讓「主管與員工共同訂定目標」,必須不斷追求水準以上的規模與成長(即使在衰退的經濟環境下),否則其股票價值肯定一落千丈。

不論如何,站在長期經營的角度來看,與市場以外的關係人過度妥協而扭曲了「使命」、「目標」絕非上策。

Harvard Medical School 的名譽教授 Harry Levinson 在 2003 年發表過一篇文章《 Management by whose objectives? 》,Levinson 在其中指出現行的績效考核方法並不恰當,因為管理者被迫承諾那些他們自己都認為做不到的目標,而依賴數字考核的同時,難以量化的特質則被忽略,這意味著品質不再是最重要的事…,管理的效能因此不彰。

Levinson 的建議是重新思考並修改那個我們都很熟悉、 Herzberg 的研究成果:

People are most deeply motivated by work that stretches and excites them while also advancing organizational goals!

這也是目標管理理想中的互動關係。

目標管理歷時多年發展,早已是商業世界中琅琅上口的共同語言,卻也如同過去一陣陣的管理熱潮般,偶被誤用或者逐漸被認為不再那麼重要,但仔細檢視當紅的各種新興管理詞彙,仍然常常見到過去的經典思維(例如目標管理)的影子,另外再加上一些新的概念。

最後你可能發現,今日企業成功的理由,還是與過去有很多雷同之處,所以 Jim Collins 長期追蹤企業卓越的研究《基業長青》才顯得更有價值。

不論理論與現實的差距如何變化,或是既有知識如何排列組合成新想法,管理的使命,就是協助企業完成「提供價值」這項目標,至少在這項議題上不能因各方角力而失去平衡,畢竟這是企業存在的根本理由 – – 不論理論或實務都一樣。

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶..., 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的跨領域玩家。

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