如果說服務是一種生活態度

還記得第一份正式工作是上大學那年,進事務所報了兩個月的營業稅和記帳業務,之後碰過行銷工作、去了國稅局實習,直到入伍下部隊以及其後在知名國際企業服務的種種跨領域經歷,在工作崗位上的時候常常覺得,人們做事情的方式和自己心中認為「應該如此」的模樣相去很多,偶爾會覺得「這案子的處理不恰當」、「制式的許多規定對生產力毫無幫助」、「指派的工作目標不切實際」等等,但是最終還是常常必須「用可議的方法完成那些有待商榷的任務」而不是「確認或調整不完善的部份再繼續執行」。

教科書與職場現實

如果是在課堂上,考試的題目這樣問:「效能( Effectiveness )與效率( Efficiency )何者優先?結果一定是效能比較重要,而且效能通常傾向於「組織整體的成就」。

自 Drucker  (Doing the right thing is more important than doing the thing right)以來,這幾乎是管理學裡不容懷疑的標準答案,即使商業雜誌去訪問那些事業有成的人士,也清一色都持相同觀點。這麼說課本與工作的認知應該要一致才對,卻又在生活經驗中成為矛盾…,當人受限於權責與資源,自覺沒有什麼解決之道,只好把上級交代的命令硬著頭皮照做,至於最後成敗如何完全取決於領導者的見地,與員工比較無關。

看起來領導者的優劣實在對企業生存佔有過分重要的地位了,畢竟人誰無過?有些組織理論的支持者認為有能力的人終究會在制度中緩緩上升,能夠到達頂尖的人士必定都具有相當的能力,若是這些人士都無法避免可預期的失敗(若是不可預期的狀況則恐怕誰來都一樣),那麼底下的員工又如何能做到更好?所以他們認為策略規劃由上而下的動線是有幾分道理的。

姑且不論這個觀點的是非,我的經驗裡有一件事是學者們比較輕忽的,那就是「明知不可為而不得不為」的工作情境會造成「無效率的衝突( Destructive Confrontation )」,譬如上層級與下層級對業務目標的嚴重落差、管理單位對大宗工業品的完美品檢要求、科技業設計端與行銷端的優先順序之爭等等, EQ 好的員工也許讓完步繼續工作, EQ 較差的員工常常就會立即引起爭吵,無論是哪一種,都會讓工作士氣變得低落,嚴重的話,可能加深對立、增加不信任、瓦解團隊綜效等等,而衝突的結果無法反饋到改善中,就只是浪費時間。

變調的服務業

待過服務業的員工應該都有遇過「奧客」的經驗,不照隊伍排列逕自插隊、提出與交易完全無關的問題、在安靜的用餐場所大聲嚷嚷、心情不好就打電話到客服破口大罵,或者無視商品種類一出手就從 5 折開始殺起…,第一線的服務人員面對種種莫名奇妙的狀況往往只能暗自叫苦,因為走到哪工作守則上面總是寫著「服務至上、顧客至上」。

人都是不完美的,顧客是,員工也是,但是很少會有品牌願意在廣告詞裡加上這麼一句:我們跟你一樣不完美。

所以心靈成長的書總是很好賣,成功的故事永遠不缺讀者,體制教育我們相信照著做會更好。那些「非創業式的成功者」一路攀爬上來的格言常常是:不要自以為是的評判公司的策略、不要挑戰管理者的權威、顧客永遠是對的、惡劣的顧客是服務人員的天使,不過我們也常常忽略了,所謂成功的故事如果最後沒有閃耀的成就,可能就只是隔壁老王的泡茶經。

我認為不論是組織機器裡的螺絲釘,或是裡外難為的服務業員工,「忍耐」與「等待」並不是前進唯一的路,但這不是鼓勵別人去衝撞體制,而是可以從「服務的生活態度」重新出發。

現在的工作型態已經很難用單一的領域語言去描述其內容,因為不論是哪個產業的工作者,或多或少都是在做「服務」這件事。物流部門提供服務給生產部門,生產部門提供服務給銷售部門,人力資源部門與行銷部門提供服務給其他企業功能,有時候服務是伴隨著實體物品,有時候則不是。服務的一個想法來自於供應鏈管理( SCM )與行銷的「拉式系統( Pull System )」,定義大約像這樣:「 A production system characterized by smaller batches, quick responses to customer demand, and smooth product flow. 」。

這是一個反過來從需求來推動生產的想法,所以才會說「顧客至上」,它的原意本來就不是讓服務者白白挨罵,而是實做之前先知道對方要什麼,再給他什麼,對方就會因為需求被填補而感到滿意,產生管理上的眾多良好效果。

用服務精神管理你的利害關係人

神奇的是,如果用服務觀點來看待工作上直接的「利害關係人( Stakeholder )」,「效能」與「效率」的定義就重新改寫了,例如當你是一個經理特助,你的效能首重於「完成主管需要你協助的事項」,至於這份「效能」對企業整體有多少幫助,不是說不能關心,但在真實環境中「企業整體的概念」往往屬於「間接的利害關係人」的範圍,主管的需求在此時比企業雇用你的原因更重要,當然,教科書是不會這麼寫的。所以文首提到「這案子的處理不恰當」要看服務的「最優先對象」是誰,如果你的服務對象是拉貨的廠商,那麼想盡辦法讓廠商能分配到所需的配額是最好的處理方式,但如果服務對象換成強調較高利潤率的主管,那麼作法就會變成把貨優先供給報價更高的廠商。完成服務的同時,也就達成了效能。

當你能夠清楚定義你的「服務關係藍圖」,原先的職場關係就會產生奇妙的變化,可能你會發現原先自己堅持的某些事項並不是「市場需求」,而是「多餘的供給」,早先視為「贅事」的現象是因為還有「未滿足的需求」,你可以繼續提供「贅事」以滿足你的主管的陳述需求( Stated Needs ),也可以「開發新產品技術」以滿足主管「尚未表明的真實需求( Real Needs )」。

學會了服務技巧,表面上看似無理的要求也變成值得深思的題目,當服務進入思考模式裡,付諸行動,任何人都能表現得跟誇耀格言的成功者沒有什麼不同。

大談服務之餘,別忘了服務自己

但別把「服務」當成一種工作手段而已,在服務的世界中,我們既是服務提供者,也常常是消費者。每個人都有需求,而任何需求都有被滿足的價值。

看場好電影、擠一次演唱會、在風景區喝杯昂貴的咖啡,或者現實一點,用功讀書、規劃職場生涯,人的每一次決定與付出,不就是在「服務」我們自己嗎?所以為什麼要對人生感到後悔?有「不滿」就去「滿足」它吧!

每個選擇都有它的機會成本,就像我很喜歡的一部電影「三個傻瓜( Three Idiots )」裡「病毒」教授對有工程天才的男主角說:你不可能每件事都對。

給自己一點容錯的空間吧!接受職場現實的考驗,了解沒有所謂完美的服務與滿意,首先讓自己對自己的人生服務感到滿意,你就能毫不猶豫地落實這份信心在工作上。

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶..., 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的跨領域玩家。

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