從蘋果經驗看無縫接軌的接班人計劃( Succession Planning )思維

放假回來打開電視看見「賈伯斯逝世」的標題,一時還以為哪家的分析師又拿 Jobs 的健康問題舊菜新炒,沒想到這次是真的!

國內外各媒體平台無不順勢推出賈伯斯新聞專題, Jobs 生前唯一授權的傳記從六月開始預購以來就盤據排行榜,中文版當然也是夯到不行,賈伯斯辭世引起的這波討論熱潮比起 09 年過世的 King of Pop – Michael Jackson 有過之而無不及,說不定哪天走在路上也會遇到由蘋果迷組成的 Flash Mob 拿著最新的 Apple 產品大跳 Beat it …。

在激情過後,人們還是需要回頭面對現實,我們都知道後來庫克(Tim Cook)接管了蘋果。

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每個成功企業或許都有自己的賈伯斯,但是更令人好奇的是在這些指標領導人之後,帶領企業走向下一波成長的「庫克」又在哪裡?這就是接班人計畫( Succession Planning )要探討的議題。

接班人計劃 A :臨時接班機制

最近這一系列的媒體專題焦點多放在 Jobs 過去的豐功偉業、傳奇歷程等等,有的則是表示擔心蘋果未來的發展,比較忽略了 Apple 在處理這項問題時的努力,畢竟賈伯斯只有一個,議論難免,不少專欄都對後賈伯斯時代的領導團隊領導企業再創高峰的能力抱持質疑的眼光,對於檯面上的接班團隊也有許多意見, CNN 就說了: Tim Cook 是個營運奇才( Operations Wizard ),卻不是個產品達人( Products Guy )。

回憶 Tim Cook 年初站上接班位置的時機到最近 Jobs 的離開,不知該佩服蘋果接班規劃精準還是感嘆巧合來得如此諷刺。

無論如何, Tim Cook 為首的接班團隊也許並非完美,但卻是完全可以接受的結果。

軍隊編制中一個有趣的實務與各位分享:假設一個旅底下編制了 4 個營(一營二營三營砲兵營),而每個營又各自有 4 個連隊(一連二連三連兵器連),其中旅部設有旅長、副旅長、政戰主任、參謀主任四位旅級主官,四個營則各自擁有營長、副營長、政戰主任、輔導長四位營級主官。

請問作戰時若旅指揮官(旅長)失去指揮能力或者遭遇不測,那麼該由哪位軍官出任臨時總指揮直到下任正式指揮官到達?

答案可能令許多人意想不到,如果你猜官最大的副旅長或者政戰主任、參謀主任,那麼你就錯了,緊急指揮官第一順位的正確解答是砲兵營營長。

由於砲兵營主管各部隊的火力配置,所以各部隊第一手的作戰狀況及彈藥儲備都會回報給砲兵營營長,而其餘的三位旅級主官可能都忙著作戰規劃、補給後勤等事項,唯一能夠立即掌握最新全面戰況的就是砲兵營營長了。

執行接班人計畫( Succession Planning )時也有類似的思維,考慮的因素除了候選人的才能、資歷與組織政治關係等等之外,還要加入時間維度,例如為了填補未來某職位的空缺而產生的候選池( Candidate Pool ),不僅需考量眾候選人當前工作的表現與能力,也要思考往後領導企業所需的才能,因為到那時很多工作恐怕都與今日大不相同了,甚至根本還不存在。

假如是應付突發變故的接班情境,思考的則是,什麼樣的候補者才能夠在領導過渡期( Leader Transition Process )扮演穩定團體運作的角色?

在蘋果的例子中,雖然 Tim Cook 在領導蘋果展現令人驚艷的產品規劃方面可能無法像 Jobs 一樣好,但作為企業的 COO , Tim Cook 比組織中的任何人都了解日常運作的細節,這表示在權力轉移的過程中,蘋果的營運能夠保持往常般的順暢,不僅能讓外界的疑慮大幅降低,更重要的是不會因為交接問題中斷蘋果先前對未來的營運規劃,也就是說即使 Tim Cook 不是下一個 Jobs ,蘋果現有的成功飛輪( Fly Wheel )也還能繼續轉上一段時間。

這種因應臨時突發狀況而設的接班機制,能夠幫助企業在面臨大難時仍處變不驚。當然了,能夠帶領團隊走出危機的領導人未必就是最適合公司著眼長遠發展的領導人,因此一般的接班人計劃其實主要談的是長期戰略考量的內部高階團隊接班順序。

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接班人計劃 B :談空降領導人的問題

就高階主管的接班人計畫而言,儘管自家培養的候選人並非接班規劃的唯一來源,觀察實務現象,空降的手法頗受許多知名企業的愛用,但長期觀察卻可見到迷信外部空降的接班人往往帶來一些悲劇性的結果。

感謝一年來市值蒸發近半的 HP ,提供我們一個因為毫無接班規劃而導致經營更加艱難的負面教材。

從多年前的 Carly Fiorina 、 Mark Hurd 到剛被撤換的 Leo Apotheker , HP 似乎學不會從失敗中吸取教訓,一再聘用外來的高薪明星經理人,並放任他們執行事後看來有點糟糕的變革行動,這並非指變革有錯,畢竟請來外部經理人的理由之一經常是因為他們沒有推動改革的包袱。

但是如果領導人一心忙著改革而缺乏等待完整規劃的耐心,或者急於拿出作為而忽略了風險,都很容易陷入控制錯覺( Illusion of Control )而不自知,最後做出非理智或有欠妥當的決策。

HP 還不是近來唯一的例子,看看 Yahoo! 的 Carol Bartz 吧。如果有人認為 CEO 接班只是少數企業的問題,這些統計數據可能令你改觀:截至八月份, Challenger , Gray & Christmas 調查美國 CEO 離職案例高達 814 件,每天都有超過三位的執行長下台,但根據《 Bloomberg Businessweek 》報導卻有高達 42 % 的企業沒有做好接班規劃。

鏡頭一轉,台灣企業又如何呢?

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台灣企業若有似無的接班人計畫

2006 年商業週刊有一期的封面故事叫做「後英雄時代」,針對當年 100 大企業進行的調查顯示,高達 75 % 的企業沒有落實接班計畫。

此外,這些百大企業的領導人平均是 58.7 歲,比鄰近的中國大陸執行長年齡多了近七歲,文中還引述了哈佛商業週刊的數據,若無完善的接班制度,四成新任執行長會在一年半內下台。

5 年過去,張忠謀撤換蔡力行重掌大權的往事記憶猶新,再看看郭台銘、施崇棠…,在繼續談「下一個幾十年」之前,你認識多少企業已經做好萬全準備?

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶..., 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的跨領域玩家。