重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(一)

專業經理人的名分對於 MBA 學生而言似乎有著一種特殊的魔力,許多泛管理學門學生的畢生志業就是能加入知名的企業當中逐步升遷成為一個獨當一面的經理人,這也是許多 MBA 學府用來宣傳的招生口號。

近來與一些後輩討論職涯問題時對方往往也表現出相同的嚮往,而當問到成為經理人的必要資質以及是否準備好面臨經理人的工作挑戰時,才往往在最後一刻發覺,原來我們心中所參考的經理人形象有著天與地的差別…。

刻板印象一般多半帶有負面意涵,但用在經理人行業卻轉化成各種令人嚮往的形象:穿著時髦有型的西裝走進會議室,一手端著咖啡一手抓著最新型號的筆電,開會時從容不迫地闡述公司未來的使命與策略,走出會議室的瞬間還不忘對鏡頭投以一個自信滿點又帥氣的笑容,平常在公司就像個超級明星一樣受到同仁的崇拜:「看!就是這傢伙讓我們上一季的業績起死回生!」…。

還是學生的時候,我也曾對經理人崗位有著各種充滿想像和期待,在職場服務的這段時間有了許多新的體會,如今回想當年感覺已是很遙遠的事情了。

經理人的工作在做些什麼?如何搖身一變成為優秀的經理人?

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人力銀行「百工的一天」網友心得

儘管這些商業雜誌上百年不敗的熱銷主題不時被拿出來討論,但我始終覺得沒有很好地呈現經理人日常的真實面貌,最近發現了人力銀行舉辦的這個「百工的一天」分享活動十分有趣,邀集職場人士提供關於自己真實經驗的第一手描述,其中就包括幾個經理人的工作自述:

進一步搜尋相關的心得,也可以找到許多網友的分享,僅列舉幾個例子:

在這些真實的心得紀錄當中,由於領域和位階的緣故,雖然不見得全面,卻也已經反映出經理人工作的大致樣貌:零碎、緊湊、大量溝通而且時常處於混亂之中。

我其實很難想像這些會是什麼令人心動不已的工作條件。

經理人的一天:明茲伯格談管理

如果今天到各大管理院所隨便找一個學生問他:「什麼是管理」,很可能我們得到的答案和上面列出的工作心得看不出來有什麼直接關係。

MBA 智庫百科中可以找到這樣一個普遍流行且被認同的定義:

管理是在特定的環境下,對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制,以便達成既定的組織目標的過程。

而管理者,或者經理人就是針對以上功能具備專門專業的工作人士。

基於這樣的認識,管理學宗師杜拉克( Peter Drucker )提出了一個影響深遠的譬喻:「管理者就像是指揮家,領導整個樂團和諧演出」,這種形象與 MBA 學生心中的明星管理人有許多不謀而合之處,但是和我在大部分實務工作場域的見聞卻很不一樣。

對於大多數我接觸到的經理人而言,乍看之下與打雜無異的各種聯繫與資訊交流工作,才是這些管理者的日常核心。

於是我想起了這本書《經理人的一天:明茲伯格談管理( Managing )》並推薦給我的諮詢對象看,明茲伯格( Henry Mintzberg )和主流的學者走量化路線不同,他是以個案質性研究聞名的重量級思想家,在這本或許是明老最後一本的著作裡,他以自己 29 位貼身觀察的經理人為素材,重新詮釋管理者的日常以及對自己十大管理者角色的理論提出補充和修正。

在重讀該書的過程中,我試著和自己日常工作累積的管理者交手實務做對照,覺得有許多驗證觀點值得一提。

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管理者並非渾然天成

明茲伯格在書中提出一個很犀利的問題:「你當上主管那天,發生了什麼事」?

在我工作交往較深的資深經理人當中,除了基層主管之外也不乏 CEO 、 CTO 階級的高管,排除掉挖角過來的案例,只有 1 、 2 位是真正意義上的空降,其他人在擔任主管職之前多半以某種專業工作者的身分在組織中服務,我也曾經親身經歷過其中一些交往較久的經理人獲得晉升的過程。

比較這些經理人行為的前後變化,我了解到角色轉型的過程可能比我們想像中更加辛苦。明茲伯格以三個構面來抽象化經理人的工作:

人際、資訊、行動。

在加冕為經理人之前,知識密集的工作例如技術部門,明星員工通常都有著很強烈的「行動」傾向,也就是公司裡的戰將。

假如這些戰將在成為管理者之後仍然維持相同的工作風格,那麼就會造成每每事必躬親的困境,卻未必獲得團隊成員的認同。

隨著位階的提升,單靠自己超人般的工作能力已經越來越不可能吃下所有派付或需要處理的問題,這時候就需要經理人善用職權對應的獨家資訊以及人際影響力去促使其他人採取行動。

但是習慣了以自己的工作標準來衡量成敗的經理人通常在這一方面會踢到鐵板,而無法有效管理。

另外有一些經理人非常善於營造「人際關係」,在業務或公關部門尤其如此,他們懂得聰明地應用非職權影響力來要求他人提供服務而非自己動手,成為主管之後通常比較能夠促進訊息的流通和建立溝通文化。

但隨著位階提升,要面對的事務複雜度大幅上升,缺乏豐富操作經驗的經理人將難以兼顧全局與細節從而精巧地判斷情勢,在冗長的會議當中專業夥伴通常需要一遍又一遍講解卻沒有效果,最後勉強得出的決策可能也水準欠佳。

這種管理失能的印象將嚴重影響經理人運用人際關係的效果,形成一種管理困境。

不論本來的專業領域為何,成為經理人之後的一項全新挑戰便是運用「資訊」的能力及技巧,經理人會同時接收到來自團隊疆界內部及外部的需求和意見,可能也會學習到一些本來個別員工沒有權限知道的事實,這些隱知識的使用將在很大程度上決定一個經理人的績效。

我們可以用溝通能力一詞來統稱這些資訊的使用能力,有效的溝通在不同情境下可能是指一種精準描述的傳達,可能是指把適當的資訊給予正確的對象以發生作用,也可能是說服或者激勵甚至是有利於我方的談判。

溝通能力並非一種專門學科,似乎也無法事前訓練,因此無可避免地許多實務場域裡的管理者溝通能力嚴重不足,偏偏越是擔任重要角色的經理人,對於溝通能力的需求就越大。

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諾貝爾經濟學獎得主西蒙( Herbert Alexander Simon )同時也是管理學史上重要的學者,他說管理者的主要任務在於做出正確的決策。

但是實務上很少看到單一管理者具備獨立做出重大決定的權限,尤其在複雜的現代商業社會,一個從 A 部門出發的最佳想法很可能並非 B 部門的希望方式,而能夠閉門造車且不留下負面影響的機會看來少之又少。

一個簡單的執行決策,可能同時需要經理人耗費氣力地平衡運用「人際、資訊、行動」三種管理影響力來促成,同時經理人也時時刻刻被來自其他經理人的管理影響力所牽動,因此比起指揮家高高在上憑自己的靈感舞動他人的形象,明茲伯格書中的另一個描述可能還比較貼切:「管理者比較像是被千百條線操縱的木偶,每個人都想要管理者依照自己的希望來行動…」。

系列文章:

* 重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(二)

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶…, 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的業餘書呆子。

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