《從 0 到 1》的 3 個創業關鍵學習

相較於層出不窮的創業心得,《從 0 到 1》真的是比較好看的一本,但跟許多暢銷書一樣, Peter Thiel 兩年前這本由課堂紀錄改編而成的著作雖然推出的時候造成轟動,現在已經沒有多少人討論。

網路上有許多資源可以找到這本書:簡體中文版英文版

在這種背景下重新閱讀書中的論點並細細思考,更能體現其中精華而不受外在的流行所干擾。其中有三件事我特別覺得收穫有感。

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《從 0 到 1》的創造性逆向思考

以逆向思考聞名的 Peter Thiel 在《從 0 到 1 》當中提到他面試時採用的一個問題:

「有沒有什麼重要的事你和其他人有不同看法?」

以及他心目中認為好的答案格式:

「大部分人相信 X ,而事實是 X 的反面」

在業界跑跳也一段時間了,來談過合作或輔導或為客戶的新創公司也看過不下數十家,信奉各種創業文化派別的都有,例如精實創業、破壞式創新以及作者的 Paypal 幫。

每每討論經營策略的時候經常會出現以下的對話:「這個平台建構起來相當複雜,衍生出來的設計考量非常多…,不過你們是新創公司嘛,還不懂也沒關係,應該先想辦法弄個 prototype 試水溫」。

當談論同樣一件事情的時候,人們往往過分設想,以對方的身分來決定接下來的做法並以此衡量是否可行,卻因此顯得不合理。

這種有點怪又說不上來的感覺,其實和剛才提到 Peter Thiel 面試的題目很有關係:

「天下武功唯快不破,新創公司的生存之道就在速度,不提倡(或不需要)規劃,不應該太早被利潤問題綁架而應該用免費手段追求市場」

「大企業雖然資源豐沛但是流程冗長,無法像新創公司一樣及時追求新的商業機會,另一方面新創需要的養分及文化通常都和原本的母企業格格不入,因此與其自己悶著頭動手做不如投資新創公司」

這些都是常常聽到的說法,你同意嗎?

創業家有很好的理由鼓吹這些觀念,因為新創企業都需要資源,而他們最怕的是在累積足夠競爭能量之前就要面對舊有產業龍頭的競爭。

但是這些觀念也並非獨厚創業家,大企業也有很好的理由相信自己的新事業部無法在內鬥及既有利益部門的夾殺之下生存下來…,因此你得學會的第一件事就是從不同利害關係的角度去詮釋一個現象,才不會輕易被蒙蔽。

我個人很喜歡《從 0 到 1 》當中也提到尼采常常被引用的一段話:「個人發生精神錯亂很少見,但對群體、政黨、國家、時代而言,精神錯亂卻很普遍」。

具有創造性的逆向思考並不是提倡單純的反動,而是能有意識地察覺當下流行所沒有考慮周全的部分,針對這個部分提出更好的解決方案,就是創新的價值,這其實無關你的組織類型。

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《從 0 到 1》與傳統的企業競爭策略

我常常覺得,經營管理或許不像創業圈或者管理理論家所信奉的那麼多變,許多道理是長久穩定而且具備廣泛參考價值的,即使是新創公司在成長的過程當中其實也會與傳統企業逐漸靠攏,人們應該去深入理解的是所有組織運行的基本問題,而非表面上的新與舊。

在這個角度上有一個議題可以被重新討論,就是競爭策略。

我們今天生活在一個無處不競爭的世界,然而競爭是一件好事嗎?

經濟學的基本論述是這樣的:競爭會使得資源被利用的效率極大化,市場供給與需求會恰恰好相等,並以此決定服務的定價,因為競爭的關係,長期來說對於廠商而言超額利潤將會等於零,從社會功利的角度看有機會達到整體最大效用。

競爭總是一件好事嗎?我們對於競爭以及策略太過熟悉,以至於很少去思考它的基本假設與合理性。如果長期而言沒有獨特利益,就沒有足夠動力去供給或者創造,社會上就不會出現這麼多的創意以及服務,不只廠商沒錢賺,消費者也沒有好的服務可用,造成雙輸。

因此實務上許多產業邁向成熟的標誌就是只留下幾家核心的廠商,因為競爭比較有限所以產品的平均定價才能維持較高的水準,足以提供管理階層、領域專家以及股東豐厚報酬,這種情形在 B2B 產業特別明顯。

這種情形有個名字,叫做「寡占」;只有一家獨賣的場合則變成「獨占」。

這兩個名稱的社會觀感通常都不太好,因為歷史上這兩個詞往往與無效率的國營組織或者享有獨門利益的特殊團體緊密相關,但在越發先進的商業世界裡我們可以看到很多寡占正面的範例,像是搜尋引擎(Google 、 Bing );智慧型手機( Apple 、Samsung );高階伺服器( IBM 、 Oracle 、 HP );會計事務所( Deloitte、PwC 、 EY 、KPMG )等等。

我很是同意《從 0 到 1》對於競爭的觀點,作者鼓勵創業家避免不必要的競爭,去嘗試在一個較小的明確市場中先成為獨占事業獲取利潤,再考慮下一波規模化的契機,而不是一開始就著眼於取代現有市場或者想要在一個超大的競爭市場中分一小杯羹。

很明顯一個很大的成熟市場,也必然代表很高的進入門檻及的激烈的競爭,很多時候我看到創業者並沒有很好地去思考這一點,從而導致後來戰略上的困境(因為各方面都打不贏)。

直接競爭現有對手另一個常見到的問題,是由於著眼類似的改進環節與市場訴求,難以提出真正嶄新的商業價值,最後所謂的「創新」淪為低價競爭,把整個產業的獲利水平拉低,就算最後能搶得一塊領地,也未必是件好事,而且現有的對手也會努力進行反擊讓長期保持獲利的難度更高。

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《從 0 到 1》的吸引人才策略

關於教育有一個很常見的迷思,那就是「全才教育」。

試想我們從小到大接受過的課程訓練當中有多少轉化為有用的個人基礎,有多少是徒勞無功?漫長受教育歲月幾乎變成另一種職涯,而且當中勉強每個人都要參與的部分早就遠遠超過探索自我所需要的份量。

這個迷思也深深影響知名的大型企業以及顧問公司的選才標準:在頂尖學府的各個學科都得到高分的優秀學生–即使我們需要的只是其中一部分的能力。

對於新創事業來說,為了創造真正獨特事業,更需要的是辨識專才的能力,因為從 0 到 1 的奮鬥過程當中,對於專才的單項能力要求往往遠超過一般全才所能提供的水平,特別在軟體工程方面有很多流傳的真實例子。

新創公司如何在缺乏資源的初始階段能夠找到合格的專家投入創業,Peter Thiel 的建議聽起來有點老生常談,細細想卻很有啟發性,那就是確保公司有真正吸引人的價值訴求並且努力建設對應的文化。

假如以 google 的內部人才當目標,很明顯今天在世界上沒有幾家公司比 google 更能提供優渥的薪資福利了,但如果有好的團隊以及公司使命,一家新創公司對於這些追求自我實現以及特定價值的專家來說,仍可以像是 1999 年那個雖然還小但是可能更酷的 google 。

好的公司使命和願景的確是促使許多大企業人才流向新創公司的重要推力,反過來說,成熟領域的大企業也必須跳脫傳統的選才晉用標準,打造足以讓專家成就自我價值的文化與工作環境,才能在領域專家越來越難培養的未來保持人力資本的競爭性。

延伸閱讀:

* 從蘋果經驗看無縫接軌的接班人計劃( SUCCESSION PLANNING )思維

* 重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(一)

* 讀 HOW THE MIGHTY FALL,強權為何隕落?

* 經濟學人大辯論,左右為難的製造與服務

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶..., 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的跨領域玩家。

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