《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣

一年前在班機嚴重延誤的北京機場買下這本書《合伙人:如何發掘高潛力人才》,那時候我正在參與一個後來的組織改造計畫(當時還在非常保密的階段),在計畫的執行過程中我親身體驗到許多人員管理與變革上的壓力與挑戰,這個時刻讀到作者費洛迪( Claudio Fernández-Aráoz )書中提到的種種處境甚是感觸良多,已經很久不曾在短時間內把一本書重複看過三次了。

《合伙人》的作者背景是全球獵頭公司億康先達( Egon Zehnder )首屈一指的顧問合夥人,任職期間曾訪談過數萬名的高級主管,這本書就是作者將其職涯中的見解濃縮而成的精華,非常推薦讀者可以找來看,其中有些觀點我特別覺得值得聊一聊。

《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣-0

全明星團隊的人才戰略行得通嗎?

今天知識型工作的複雜性比起上個世代要高出許多,變化得又快,企業對於具備跨領域專業而且學習力極強的人才需求也在不斷增加,但事實上能符合這種嚴苛標準的人寥寥無幾,尤其是在轉型當中的組織,想要從既有的人才庫中找出能跨足新領域的專家幾乎是不可能的任務。

一如作者所描述的,越是需要複雜知識的工作職位,大多數人的工作績效都相當低落,而少數超級員工卻能創造倍數計的巨大價值,形成「指數分布」,這和過去勞力為主的工作所呈現的「常態分布」有很大差異:

《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣-1

在這種情況下,新來的主管在遇到挫折時,很容易回過頭向公司抱怨「人不對」,所以什麼都推不動,這句話經常有幾分真實,然而花費重金打造一個由菁英履歷所組成的超強團隊,就能夠使命必達嗎?

暢銷書《從 0 到 1》作者 Peter Thiel 與本書作者費洛迪不約而同提到相同的親身經驗:「全明星團隊行不通」。

全明星團隊的失敗從體育運動當中可以觀察到許多例子,若用一句話概括失敗的原因,我想可以歸咎於「缺乏化學效應」,往往最強大的冠軍團隊並非由個別位置上能力最強的球員組成,而是由幾個頂尖球員加上最能與其互補的關鍵角色球員,再輔以有紀律的團隊文化與凝聚力,才能成就一支偉大的隊伍。

《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣-2

那麼問題來了,我們怎麼知道誰與誰的搭配能夠顯現這種化學效應?當組織極力拉拔明星的同時,也等同宣告其餘員工只能成為綠葉的命運,如何維繫團隊士氣與合作文化?

這些接踵而來的挑戰,都在考驗新世代人資與管理團隊的手腕與對人員的理解能力。往往很多時候領導人會面臨到困難的抉擇,正是肩負起這些難關的領導人才更突顯自己的價值(反之亦然),每一種策略都有命定的優勢與缺點,最終能否成功引領團隊邁向康莊大道,還是取決於人。

於是我有一種強烈的感覺,當試圖推動巨大的改變,首先必須在樞紐位置上要有一些很好的領導人作為變革種子,他們在轉型過程中能否發揮超越職權的正面影響力,將是破解常規零和問題的重要關鍵。

組成夢幻隊當然還是有可能的,但是團隊的更高級領導者必須要有足夠的號召力去引領、協調所有成員的目標與動機一致,否則光是彼此的摩擦就處理不完了,怎麼能期待團隊有驚人表現呢?

全明星團隊的迷思還有另一個更現實的問題,除非你是那些「夢幻企業」,否則很難提供明星員工們所追求的權力、發揮空間以及薪酬,打著「與最優秀的人才共事」的旗幟,反而使真正的明星員工在加入後因為落差太大而適應不良,與其一昧追求最稀有的人才,企業更該想想如何找出並長期留住真正的明星,同時給他們配上能彼此搭配良好的幫手。

人才 GDP 的啟示

年初甫轉任中國中化集團董事長的寧高寧,在書的開頭寫了一段令人印象深刻的序文,他談到一個管理方面經常自相矛盾的窘境,我們常說人是企業中的核心資產、人是最重要的因素,因為人對了,事就對了。

這種話似乎有說等於沒有說。

因為同理我們也常說創新是最重要的事情,或者產品力是重要的事情,或者使用者體驗…,我們可以繼續輕易造一百個類似的句子。

但這一切一切都需要有人來完成,所以人才若不是首要的事項,也必然是排在重要性的前幾名,但很不幸地是,未來要找到合適的人才將會越來越困難。

前年假期的空檔回到小時候的母校散步,我發現同樣大小的教室如今座位數僅僅只有 10 幾年前的一半,這意味著就算我們投入一模一樣的資源在人才招攬項目,在未來 10 年只能得到今天一半左右的成效,而且還會變得更低,雖然少子化的問題已經討論很多年,親身體驗如此巨大的變化還是讓我感到吃驚不已。

除此之外,人才供給危機也因為巨型企業的全球擴張以及組織內部缺乏人員交替計畫而顯得更加嚴重,作者稱之為「另一個 GDP 」:

1. Globalization

2. Demographics

3. Pipeline

企業的全球化擴張( Globalization )而增加的人才需求正是最近讓一些與我共事的主管們的切身之痛,例如歐美企業挾著優勢產業技術跨足中國市場,為了深耕政商關係鏈、接足地氣,空降的外國人是絕對行不通的,但是能講英文的華人,又常在特殊的技能方面缺乏必要歷練(因為中國本地產業還不成熟),隨著種種要求越多,潛在的人才池範圍也快速縮小,甚至不存在。

人口統計趨勢( Demographics )最主要的影響在於勞動力供給的減少,但這並不是台灣的專利,也同樣發生在許多現代化的國家,於是招募人才時許多企業的背景多元化、種族與性別平等政策紛紛出籠,這些政策所象徵的除了對人權的重視與進步之外,其實也隱含人力短缺的強大推力。

人力資本儲備( Pipeline )是知易行難的一個好例子。現代的職涯環境促使人才跳槽與轉換專業成為常態,這對企業來說變得很難長期培養領域專家,做出的人才招募與訓練計畫也越來越難切合實際情況。

為了更好地面對這些挑戰,企業的人力策略與執行需要在本質上進行一次大規模的更新,包括承認現實、鄙棄傳統「上下交相賊」的面試文化、更注重人才與企業文化的契合性、建立多元的尋才管道、落實背景調查、關注潛力勝過資歷等等。

《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣-3

如何慧眼識出千里馬?

面試的時候我們經常會根據候選人的履歷來發問,但是很少人會進一步追究,對於面前這個可能的合格候選人,我們還缺乏什麼關鍵的資訊來確定他就是那種我們錯過肯定會後悔的人才?

這種常見的直覺反應,直接連結到一個令人深思的事實:「人們經常只願意用 2 % 的精力招聘,之後卻用 75 % 的時間來面對先前的錯誤招聘」。

費洛迪在不少高階主管聚會的場合做過實驗,他詢問在場的經理人,假如能夠重來一次,他們願意對多少位現在的團隊成員的招聘決策說 Yes ?

答案的平均是令人吃驚的 50 % 。

這顯示企業長年來在找到「對的人」這件事上的效能匪夷所思的低。

億康先達如同其他的人資顧問公司或者獵才機構一樣,都有自己的一套邏輯來挑選正確的人才,他們列出的重要考核標準包括 3 項在定型之後就不容易改變的長期特質:

1. 智商

2. 價值觀

3. 內在動機以及 EQ

以及 8 項攸關領導力的指標:

1. 戰略導向,以及將抽象複雜問題概念化的能力

2. 客戶影響力,以及為客戶服務的熱情

3. 市場洞察力,以及深刻的產業了解

4. 協作能力以及影響他人的能力

5. 打造團隊的能力

6. 領導團隊的能力

7. 績效導向以及執行力

8. 引導並推動變革的能力

關注長期特質和潛力毫無疑問是今日成功企業在內部提拔以及外部獵才過程中學習到的昂貴領悟,費洛迪對此有一套很好的見解,例如在「智商」的項目,他精確的指出多數工作只需要入門級的智商,所以並不需要鑽牛角尖,刻意尋找萬中選一的天才;另一方面深入了解一個人求取進步的內在動機,則能夠準確預測候選人後來能否充分發揮天份。

還有 EQ ,這個曾經一度流行如今卻被過度低估的人才因子,人際協調與溝通能力多半基於強大的 EQ ,而要成為一名優秀的領導人,好的溝通能力通常是必備條件。

觀察億康先達的清單,似乎沒有特別讓人驚豔之處,然而清單並不是鼓勵追求在各項分數都很高的曠世逸才(在億康先達運用自己的全球獵才資料庫所做的研究中已經證實這種人才可遇不可求),秘訣是協助辨識在某幾項關鍵能力得分很高,同時總體分數也高於平均的潛力股人才。

《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣-4

史前時代的硬體、維多利亞時代的軟體

我很喜歡作者提到的這個隱喻:「史前時代的硬體、維多利亞時代的軟體」。

人類大腦從已知用火的年代到現在火箭科技充斥的環境並沒有多大改變,我們每天的管理決策都是使用這個擁有一萬年歷史的硬體在思考與判斷,也因此經常掉入與老祖先相同的直覺陷阱當中而不自知,另一方面人對於人自身的了解在幾百年來進步一樣相當有限,多數肩負選才、用才任務的主管其實並沒有很好的識人技巧,也普遍欠缺訓練。

費洛迪相信,如今我們已進入一個人才選擇的新世代,只依賴傳統的履歷及績效導向將無法協助企業達成人盡其才的使命,我們需要更新自己的「軟體」以應對新的潮流,並且在招聘時更加重視多樣化的內涵、不要下意識地低估擁有非常規經歷的候選人以及關注長期的成長潛力。

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶..., 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的跨領域玩家。

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