服務科學課程回顧: 服務行銷與管理(Service Marketing and Management)

沒記錯的話,幾乎管理組的學生都上了嚴老師的服務行銷課,原因是許多學生並非真的「管理」組的緣故,我在想以後招生的時候說不準可以增設什麼工程組、人文組或設計組之類的。在大學的時候,我成績最好的科目都是行銷相關的課,也用相同的教科書修過服務行銷,但是再上一次便覺得,其實人常常只是已為自己懂了,還有很多早就忘記甚至根本沒弄懂過。

老掉牙,仍然要問:所有產業都是服務業嗎?

好像行銷方面的老師特別對學生的答案有著好奇心。

正式上課後,老師問:

「 In today’s world, every firm is a service firm? 」

然後以此為題讓學生分成兩個大組進行辯論。

為了回答這個問題,服務需要一個穩健的定義,而這個定義,很可能與一般人的常識有很大的背離。正反方各自舉了一些企業當例子,像是科技業、金融業、觀光業等等,但是往往公說公有理,婆說婆有理。

前年我看完經濟學人的 Online Debate 專題: 「 Manufacturing: This house believe that an economy cannot succeed without a big manufacturing base 」後特地寫了一篇文章《左右為難的製造與服務》,列了一些我認為大眾對服務業的不正確迷思。

我感覺要區分服務與製造最困難的癥結莫過於:為他人製造商品的企業難道不算是在提供服務嗎?

若然成立,還有誰不是屬於服務產業?

但我們在各種統計項目當中仍然將製造部門與服務部門劃分得很明確。既合理卻又矛盾。

我們來看看正式統計報告裡面是怎麼區分的: 100 年三月發布第九次修訂之中國民國行業標準分類當中,共區分 19 大產業別,往下再延伸出 89 中類, 254 小類, 551 細類,這個行業標準的制定參考了聯合國 ISIC Rev. 4 國際行業標準分類

它們分類的邏輯是:「行業標準分類須包含經濟體內所有經濟活動,且各分類所涵蓋經濟活動無重疊現象」、「以附加價值最大的主要經濟活動作為判定行業細類基礎」。

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從第一張表格可以發現一個有趣的現象,有單獨稱為「製造業」的大類別,卻無單稱為「服務業」的大類別,而是區分成許多個 XX 服務業細類。

我們很習慣將產業一分為三,第一級的農業、第二級的工業、第三級的服務業,但是這絕對是不專業的說法。最好的證據是第二張表格中,農業的大類別中就藏著一個細類叫做「農事與畜牧服務業」。

由此可見,各級產業是「你中有我、我中有你」,跟是否務農、從商沒有絕對關係,即使在最有製造部門特色的行業,不盡然沒有服務,反之也能成立。

從另一個角度切入,快遞/貨運公司的行業分類是編號 H 的運輸及倉儲業,底下沒有一個子分類叫做「服務」,然而像新竹物流這樣的公司在對外的簡報以及官網上總是淡悠悠的寫著「服務業」,當成是一種策略方針。

到底是服務業還是製造業,不光是產業分類的統計問題,也是一種企業自我的認定,這將反映他們如何做好自己的工作。如果企業從未視自己的工作為一種服務,那麼分類在任何產業都沒有什麼差別的,不妨慎聽其言而後觀其行,你還認為所有企業都在做服務嗎?

「服務」定義的起源

歷史上的服務觀點之爭可以回到經濟學的老祖宗 Adam Smith ,他說世上只有兩種勞務,具生產力或者不具生產力的,所謂不具生產力的勞務係指無法成為可儲財物的東西。

基於這個觀點,後來學者們在始於 1960 年代的爭論中漸漸為服務定義出各種特性用以和產品區分。一個廣為接受的四分法是由 Zeithaml 等三人在 1985 年 Journal of Marketing 發表的「 Problems and Strategies in Services Marketing 」中藉由文獻整理成型的:

「無形性( Intangibility )」

「異質性( Heterogeneity )」

「不可分割性( Inseparability )」

「易逝性( Perishability )」

補充一提,「服務是一種租用而非擁有」也是頗受學者重視的特性但未被包納在此。

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透過研究這些服務特性,以及它們帶來的問題,企業能夠據以強化自己的服務,以優質的服務傳遞達成差異化,例如下面的各種策略建議:

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認識服務花朵( Flower of Service )

雖然,這個四分法十分受到歡迎,但現在來看它在某些方面是比較過時的。

舉例來說,服務真的是不可切割的嗎?對一間推出情人節特餐的餐廳而言,座位是有限的,不可能把淡季時段的空位當成存貨拿來旺季的夜晚販賣,它的確具備易逝性。但是想想雲端儲存的例子,幾乎是隨取隨用,企業還能符合經濟效益,「季節性」再也不是問題了。

雲端列印也是如此,真實的印刷是在遙遠的彼端,然而編輯、傳送與交易互動則在網路上進行,生產與消耗的「不可分割性」似乎沒有多大意義。

若改從服務的本質出發,不再拘泥於服務的分類法,則可以把整個服務拆成兩個部分:「核心服務」與「附屬服務」,然後建構出企業自己的「服務花朵( Flower of Service )」。

這個過程如同要求企業重新辨識自己的使命與核心價值,以及執行內部環境分析,之後也可以繼續套用各種分析工具,發展新市場或者改善現有服務,其實它正是一個策略規劃( Strategy Planning )的流程。

Facilitating elements 是指那些雖非能讓顧客眼睛為之一亮的工作,卻是完成整個服務所必須的; enhancing elements 則是那些可以討顧客歡心的工作。

Flower-of-service

傳統的策略分析比較著重「核心產品/服務」,有時候卻疏忽了附屬服務也可以是差異化的來源。競爭激烈的產業,核心服務的相似度有時非常高,如果想打破「先進者優勢」,強化自己的附屬服務也未嘗不是一種做法。

服務花朵的發明者 Lovelock 認為好的服務企業,其花朵也應該是完整而鮮豔的。根據量化的資訊,呈現方式可以做出相當多的變化,以下範例假定了一些分析內容,並利用熱度圖( Heat Map )讓服務花朵更鮮明:

Flower-of-service-2

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服務行銷組合的新要素與服務藍圖( Service Blueprint )

行銷人必然都知道所謂行銷策略,即是 STP 加上 4Ps 的組合,到了服務行銷,除了原先的要素稍作修整以外,行銷組合( Marketing
Mix )也擴充到 7Ps ,多出來的要素分別是:

「流程( Process )」

「實體環境( Physical Environment )」

「人員( People )」

其中,流程的分析可以藉由服務藍圖 Service Blueprint 將特定範圍的服務全貌圖像化,同時也一併包含了實體環境與人員要素。

Shostack 1984 年《 Designing Service That Deliver 》裡的服務藍圖是比較簡單的,僅用「可見線( Line of Visibility )」將第一線與顧客接觸的人員與其它幕後支援的人員分開,藉此區分出誰才是服務接觸( Moment of Truth )的關鍵人物。

另一方面,服務藍圖也畫出了顧客可能經歷的流程,以及與企業的所有互動點,這能幫助企業理解顧客的可能心理,並且針對這些影響滿意度甚鉅的互動點提供更好的服務。

不只是分析而已,服務藍圖也被很多人拿來當作服務創新( Service Innovation )與新服務發展( New Service Development )的工具。

Shostack-service-blueprint-1

Shostack-service-blueprint-2

Shostack 還列出了繪製服務藍圖時重要的三項議題:

1.辨識流程( Identifying Processes )

2.找出失誤點( Isolating Fail Points )

3.建立時間架構( Building Time Frame )

因此不光是服務本身可以做成藍圖,「失誤點」也可以用藍圖的方式來呈現。

Shostack-service-blueprint-3

Shostack 原版的服務藍圖多少還是可以看到 1950 、 1960 年代開始流行的管理科學影子如 Critical Path Method 以及流程圖工具(可參閱SOA課程回顧中的介紹),因此有了後來更精緻泛用的版本。

服務場景研究領域的天后級學者 Mary Bitner 改良的新版本增加了「互動線( Line of Interaction )」以及「內部互動線( Line of Internal Interaction )」,更明確分工前台、後台以及支援流程,同時也增設了新的 pool :實體證據( Physical Evidence ),用以紀錄互動時顧客會接觸到的一切有形線索。

新的服務藍圖試圖囊括全部的有形及無形要素,也保留了一部分流程的特性,儘管是不那麼正式而嚴謹的,這種假想式的流程仍然有助於管理人員了解服務全貌以及進行分析。

這個版本的五種要素也成為現行服務藍圖的基準:

Bitner-service-blueprint

服務藍圖的應用與討論

一如流程圖的演變,服務藍圖的繪製風格並沒有制式的規範。

這些問題在上 SOA 課程時也有非常多的討論,例如箭頭的方向、實線或虛線的使用、排列順序與物件形狀等等。

Bitner 的版本不論是「動作( e.g. Customer Action )」或者「實物( e.g. Physical Evidence )」都是方框,不過在早先 Shostack 的版本中,服務要素( Service Element )與產品要素( Product Element )可是分得很清楚。

Shostack-service-blueprint-4

既然沒有標準,那麼服務藍圖就是非常自由的,不光是符號和圖型的使用,甚至也能夠與故事版( Story Board )結合。

服務藍圖可以用在比較簡單但是描述明確的小範圍流程上,也能夠描述範圍更大、但是細節比較少的流程,大大小小的服務藍圖組合起來能夠充分呈現企業不同層次的服務,因為這種彈性,服務藍圖也被當成是一種策略性工具。

來看看 google 上可以找到的幾種服務藍圖:

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如果對實體環境在服務流程中扮演的角色有興趣,還可以參考 Bitner 「服務場景模式」的經典文獻《 Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees 》。

Service-scapes-bitner

服務的價值:系統化觀點

很多時候談到價值都是一種片面的、單點式的判斷,受限於資訊原是無可厚非,但也使得具有無形性與非立即性的「服務效益」非常難評估。

因此我們需要嚴謹的研究來背書,為什麼服務品質很重要?滿意度很重要?忠誠度很重要?甚至對員工的服務也很重要?

James Heskett 等三位學者 1994 年於 HBR 發表《 Putting the Service-Profit Chain to Work 》,以「服務利潤鏈( Service Profit Chain )」完整描述了構成良好服務的諸多要素與長期收益的關聯性,揭示了彼此之間的因果關係,明明白白告訴企業,讓員工滿意兼備能力,能夠有效增加服務的價值。

顧客的滿意是忠誠的前提,而忠誠的顧客則是穩定而長久的互利關係保證。競爭力是從根本做起的,而服務…,作為一種對人的行為,對外,也要對內。

Service-Profit-Chain

HBR-service-profit-chain-2

不過,在第二張圖當中,也點出為什麼每個人都知道滿意度很重要,卻又對滿意度可以帶來的效果心存懷疑?

的確,顧客越滿意才有可能變得忠誠,但是顧客的挑剔可是超乎想像的!特別是對於有點滿意,但還不到著迷的那一群顧客,他們構成了企業努力提供服務卻沒有任何回報的真空地帶:「 Zone of Indifference 」,唯有使這群顧客「愛上」你的產品或服務,投資才會有所回報。

而低於這個滿意水準的客群,則是隨時都會背叛!服務這一行多難為啊,可不是嗎?

但也不用悲觀,來看看 American Customer Satisfaction Index ( ACSI ) 所編製 1994 年到 2007 年,在 ACSI 得分最高的 top
25% 企業與 bottom 25% 企業的平均市場附加價值( MVA,Average Market Value Added ),結果不用說也知道,顧客感到滿意的企業大勝那些服務不佳的企業,市場證明消費者的眼光仍是雪亮的!

ACSI-mva-graph

服務品質缺口模式( Gap Model )與 SERVQUAL 的啟示

層層回推,為了讓顧客更加滿意,以致於成為堅定不移的忠誠顧客,為企業成長奠下穩定基石,品質便越發重要。

生產部門研究品質由來已久,自管理學萌芽之初的「泰勒主義( Taylorism )」時代便以各種方法穩定生產品質,至 1980 年代日系的品質思維更為這個名詞烙下難以洗脫的刻板印象。

但在服務領域,所謂品質,不光是有形證據的實體標準,也必須從消費者行為出發,考慮顧客的期望與認知。

服務品質研究中最有名氣的莫過於 Parasuraman 、 Berry 與 Zeithaml 的一系列研究,缺口模式與 SERVQUAL 集三人研究之大成,有名到當初為了考試還特地背下來,進了學校老師還很驚訝我居然拼得出他們的落落長的名字。

缺口模式有時也被稱為 PZB Model ,首見於這篇 Paper :《 A Conceptual Model of Service Quality and Its implications for Future Research 》

SERVQUAL-service-Gap-model

與服務利潤鏈的做法相似,缺口模式也嚐試從更全面的觀點來釐清「品質」是怎麼一回事。管理人員的認知、品管標準的制定、服務人員與服務傳遞的狀況、行銷與媒體效果都是促成內部品質與顧客期待品質有落差的原因,而顧客的期待又另外受到口碑、自身特質與經驗的影響。

值得一提的是, PZB 用的研究方法非常有意思,採用了焦點團體訪談方法 Focus Group,而不是傳統數量化的品管 QC 手法,這似乎是宣示著「服務品質」與「製造品質」的根本性差異,用心理層面的「質性」來概括所有可視與不可視、被考量與不被考量的因素。

比 PZB 還早 1 年,日本品質界國寶-狩野纪昭 1984 年也發表了概念相似但手法不同的 Kano Model ,提出所謂「魅力品質」觀點,能讓顧客著迷的才是高品質。轉而著重於顧客導向的服務品質似乎是歷史的大勢所趨。

截圖取自 STPI 科技產業資訊室

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雖然辨識出了 5 種缺口,但要以非量化的方式來研究以及管理這麼多要素實在過於困難,幸而 PZB 在上一篇 Paper 中已經確立了關於服務品質的十項重要因素,他們採取的做法與當時引領製造品質思維的全面品質管理( TQM )不同,轉而以問卷的方式,詢問消費者企業在那些重要的因素上表現如何,這份問卷即是 SERVQUAL 。

在 1988 年的這篇《 SERVQUAL: A Multiple Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality 》裡, PZB 進一步將十項要素簡化為五個分類,取其英文字首正好拼為「評分者( RATER )」:

Reliability: Ability to perform the promised service dependably and accurately.

Assurance: Knowledge and courtesy of employees and their ability to inspire trust and confidence.

Tangibles: Physical facilities, equipment, and appearance of personnel.

Empathy: Caring, individualized attention the firm provides its customers.

Responsiveness: Willingness to help customers and provide prompt service.

1994 年,人紅是非多的 PZB 著手修改了受到越來越多挑剔的 SERVQUAL ,除了原先的預期價值與接收價值之外,還增加了一個「最低適當價值( Adequate Value )」,用來測量使顧客感到滿意的最低價值為何,以便更精確地掌握顧客對服務的想法與感受。

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現代的服務行銷與管理

2000 年以後,服務管理又邁向新的里程碑,連實驗法也登上了服務研究與實務應用的舞台,成功的案例鼓舞了創新的各方擁護者,去年我參加由量化導向的顧問公司 APT 辦的活動,知道他們的口號是什麼嗎?就是「Test & Learn」!

我的課堂 paper 《 R&D Comes to Services Bank of America’s Pathbreaking Experiments 》,就介紹了 2002 年美國銀行( Bank of America )運用實驗來搞清楚顧客到底想要什麼,並據此「研發」新服務提供測試,不是在實驗室,不是找幾個人問問意見,是把整套服務丟到真實的現場去。

這麼大的功夫是不是所費不貲?當然了,但若能善加應用其成果也是很嚇人的! 專利與智財權在服務領域仍然是個頭痛的問題,但所謂科技、研發已經不再只鎖在研究室裡頭。

老師說,過去台灣不太有屬於自己的「 Service Story 」,什麼都得看國外。

幾年前依稀記得一件聽起來很荒謬的真實故事,國內連鎖便利店的高階主管談到每年要想「研發」策略的時候,就是集體飛到日本去看看別人又做了什麼,然後抄回台灣。

鮮食、售票機器、 ATM 無一例外,但是現在漸漸開始有一點不一樣了,例如公仔行銷就很成功,別人還得來學。

所以了,誰說服務產業的轉型在台灣沒機會?

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶…, 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的業餘書呆子。

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