目標管理(Management by Objectives)遇上營運計畫(Business Plan)

過年那陣子有個機會替一家台商在大陸的研發中心寫營運計畫,為了搞定它自然必須找點資料來複習複習,過程裡有一些心得就寫下來。

故事是這樣的:這間從塑料配方起家的公司之所以迫切地需要營運計畫其實是因為高層正密集籌備在陸的掛牌上市,過去一段時間他們的營業額激增了 200% ,給了管理階層很大的信心,今年喊出的目標營業額要達到 5 億人民幣,預計 2 年內要完成上市前準備。

然而這家逐漸邁向成功的傳產公司也一如多數中小企業,實際上幾乎沒有任何管理內涵,仍然維持在多年前創業時全憑感覺來打天下的模式。

IPO 這等大事於這樣的企業來說,光是財務會計方面的制度化就已經夠惱人的了,何況還需要充分整理並揭露其他的公開資訊,另方面隨著業務量激增,公司也開始補進許多人員,可預見的短期之內人數就會成長 50% 以上,如何管理越來越多的職員以及使團隊有效率的工作不意外地是策略層峰( Strategy Apex )所關心的重點。

目標管理是不是目標老闆喊了就算?

企業規模擴大導致依靠人來進行管理的難度增加,因此該集團從外頭空降了一位執行副總來想辦法,這位經理人為企業導入的方法就是「目標管理(MBO,Management by Objectives)」,儘管推行才剛開始,受到種種限制,而且藍圖仍然非常粗糙,但是老闆對於這個制度可是喜歡了,以為反正「目標喊了就算」!

服務科學的分子廚房-目標管理

我乍聽之下卻感覺不可思議,沒有對應的市場研究怎麼知道設定多少的營業額是合理而可行?沒有了有理有據的目標,績效考核還有意義嗎?

但這卻是中小企業的常態。主管們給我的感覺是,他們其實知道有點「怪怪的」,不太重視的原因則非常實際:「因為營業額目標多少都是隨人喊,能賺錢且越賺越多才是要緊事」。

至於績效考核…,我本來以為的是「每一分的好表現都應該被充分反映在考績上」,而他們的想法卻是:「努力的人,主管同事都知道」、「浪費時間在顧慮個人的小考績不如把重點放在整個部門的大考績上」,只要部門績效好,自然人人有獎,在這個前提下區分優劣才有意義,否則考試考 100 分但卻找不到工作又有何用呢?

這麼看來,倒是顯得我這個外來的顧問小氣了!太過習慣於個人「利益最大化」的思考,反而忽略了,企業從創始、到成長、直到頗有規模之前,它的本錢從來都不是制度啊!

你說沒制度不行,不然你們講的目標管理長什麼樣子?

我的工作是搞定營運計畫,必須配合「目標」一級一級往下寫,因此除了閱讀公司營運文件之外,也向研發部主管請教了該公司目標體系的細節,主管好像頗為訝異「不是稍微想一下,直接寫一寫就好了嗎」,我試著解釋系統觀的做法,每一層級的目標規劃都需要務實的數字與憑據,主管接著劈頭便問,不然你們的目標管理是什麼樣子?

主管的質疑不無道理,反正什麼管理內涵還不都是看人解釋。但 MBO 並非是死板的學術架構,而應該當成一種思想體系,除了 Drucker 本人之外,各家也有各家的詮釋與增補,但基本上 MBO 仍有幾個共同特色。

首先 MBO 藉由目標的層層分解來進行責任分工,同時完成的任務從底層逐級往上匯集,累積許多小的工作來完成更大的目標,較為學術的描述中還會見到「目標-手段鏈(Means-end Chain)」的說法。

其次,目標的設定要有一些客觀的法則,像是運用一些量化的數字以及概念性的架構例如 S.M.A.R.T. 來規劃,其中,客觀數字與主觀評價的整合與平衡,我認為是一個好的目標管理計畫書必須的要點。

杜拉克主張,對於既定的目標也應該要留有協商的空間,「目標應該由上下級共同訂定而成」,這方面的理論敘述通常嗅起來很有員工的「 Y 理論」味道,但是這個建議還有其他價值,因為從第一線回饋的資訊往往更加仔細而有時效性,遵循「環境分析」結果而得到的策略大方向經由「基層資訊」的即時修正,底下展開的目標體系必然更加貼近實際狀況,能提供決策者品質更好的資訊。

令我意外的是,即使該研發主管對於 MBO 的理論幾無認識,公司又長期處在老闆說了算的文化當中,但卻很能接受「上下級協調、修正目標」的觀念。

但是在目標的描述上,我發現工作的標準並未總是被注意到,舉例來說,研發中心針對旗下機電研發部要求「接單控管準時率 98% 」,它的原始單位是次數,而在另一個目標「簡化接案工作流程 20% 」,卻無人知曉它是指「時間減少 20% 」還是「環節減少 20% 」,連制定此目標的研發中心主管自己一時也搞不清楚。

這也暴露出目標管理的限制所在,品管界一代宗師的 Deming 曾指出 MBO 是不合時宜的概念,因為一旦目標的制定者缺乏系統觀的能力,管理系統就會出現問題,偏偏「 85 %的錯誤都是由於系統設計不良造成的」。

同時Deming還對各種定期的績效考評制度頗有批評,認為那會扼殺了創新與遠見,將之列為「七大致命危病(Seven Deadly Diseases)」。

但是對於目標與績效的實務擁簇者而言,考核正是它最大的好處之一。

只要是人數有一定規模的公司,不論是上對下的單向打考績或者理想化的 360 度考核,很難再用人力一一整理評斷,為了讓科技代勞大部分的績效評量,量化是最直接有效的方法,而這個量化的結果將常融合在一般說的 KPI(Key Performance Indicator)當中,成為目標管理當中分派給單位及個人的工作目標之執行成果的客觀描述。

有些組織甚至沒有「目標管理」的用詞,只強調 KPI ,或者剛好相反,奉目標管理為圭臬而不用 KPI 的詞。

但其實 KPI 與目標管理本質上可以是同一件事,惟各領域的使用習慣仍有差異,財務方面會更多提到 KPI ,而 MBO 則是一般管理教科書必然會提到的術語。除了在責任劃分與考核方面的貢獻之外,歷來相關的研究往往都指出「重視共同訂定目標」的目標管理體系能夠正向地激勵員工。

成功的目標管理必須要善用KPI的力量,因為對絕大多數缺乏宏觀資訊的員工來說,KPI就是一個公司的策略、管理文化與工作目標的最佳體現。

營運計劃的一些範例

普通書本裡或網路資源找得到的營運計畫在這個案子中並不實用,這中間花了一些時間去釐清用詞上的誤解。發生了什麼事?

我們來看幾個範例:

不難發現,一般講的商業計畫/營運計畫( Business Plan )其實基本上就是指「創業計畫」,既然是創業,那麼計畫書設計的對象自然會以外界的投資者及主管機關為準,因此免不了需要說明「市場」、「產品」、「財務」這一類的內容,好讓看的對象能快速掌握公司的組成與所處的環境情況。

但是站在該公司的角度,這是一份要在管理階層之間流通的計畫書,那些市場與競爭者分析顯得非常多餘,等於是重新執行一次策略分析架構,然而在該集團的目標管理體系下,自主管理單位的策略分析早就做完了,接著才把目標往下傳遞。

還真是沒想到,原來不精準的慣用術語居然也會造成這麼多溝通上的麻煩…,該公司對營運計畫的認知正如字面上的意思,是內部的執行與管理計畫。 對外發表的創業計劃書範例汗牛充棟,然而對內管理用的營運計畫怎麼寫呢?

搜尋了良久找不到好的範本,於是只好與研發部的主管共同客製化一份,原先有點擔心會是浩大的工程,但後來轉念一想,只要將企劃綱要配合目標管理的體系逐一展開,其實也沒有那麼複雜。

營運計畫以各級目標為綱要

第一步要先定義營運主體範圍,一個簡易而完整的描述方法是利用「企業功能( Business Function )」,即切割為產銷人發財資….等等部門,分別描述每一個功能部門的作業流程。

服務科學的分子廚房-目標管理-企業功能

在個案公司的研發中心旗下尚有 3 個事業部「企劃部」、「高分子材料研發部」、「機電研發部」, 接著承襲目標管理體系的上一層級目標,規劃以研發中心的「核心價值工作」來協助達成該目標,層級的概念圖是表達意向的好方法,但是文件製作使用表格則可以逐一列出而不因細節眾多而難以呈現。

營運計畫的內容即根據這些項目另外為文逐一說明執行方式、績效標準、時間規劃,再轉製為不同的管理工具付諸實用,例如以「甘特圖(Gantt Chart)」呈現各項目標的進度時間、依照目標內容彙整成工作查核表以紀錄達成各項目標的分數並轉進人事資料庫。

服務科學的分子廚房-目標管理-範例

營運計畫的骨架其實也能夠用其他方式展開,例如品質管理中的SIPOC(Supplier Input-Process-Output Customer)流程等等。

服務科學的分子廚房-目標管理-範例2

服務科學的分子廚房-目標管理-範例3

此外,依照目標層級來鋪陳有一個額外的優勢,「目標層級就是組織架構」,以原先公司人員就很熟悉的組織職權架構為基礎加入一些制度化的管理工具,對主管們而言接受度頓時提高不少。

不必很炫、也不崇尚華而不實的「研究報告」般的敘述,幾張圖加上各種表單已足以說明許多。

服務科學的分子廚房-目標管理-範例4

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶…, 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的業餘書呆子。