企業轉型的六個簡單法則與實務經驗

還記得幾年以前,公司正在進行一個牽涉頗廣的轉型計畫,幾個不同市場的主管圍在一起「暢談」各自的想法,不難想像初期負面和擔心的聲音很多,普遍的疑慮則是圍繞在組織架構與流程是否會變得過於複雜、以及權力的改組與分散將導致資源動員不易這兩大方面。

當時給主管們介紹了一本小書當執行參考, BCG 顧問公司的資深合夥人 Yves Morieux 寫的 《新管理的減法:六個簡單規則,找回管理該做的事!(Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated)》,沒想到才過沒兩年,組織再次改組,並且這次是全球級別的改造,而幕後推手,居然還與這本小書有點關係。

如今事過境遷,再拿起書來複習一遍已有不同層次的感悟。

企業轉型,是天才行動還是腦袋燒壞?

早期管理學裡有一個著名的概念,大意是說企業像是一台運行中的機器,在沒壞以前不應該也不需要去多加干涉,萬一沒事找事結果越弄越糟怎麼辦?隨著企業管理實務越來越成熟,科技影響社會變革的速度和範圍的增加,管理學也轉向認同「 what works today won’t work tomorrow」,改變不只必要,改得太晚也不行。

企業選擇大規模的改變,往往是歷史問題累積到的一個突破點,或是業務/策略面的分析已經指出來到不改變就消亡的十字路口,為了因應未來的生存與成長而做出的一項投資(或者說賭博?)。

這樣的企業轉型通常發生在企業生命週期裡的成熟階段,著名的轉型案例往往以業務遍布全球的(曾)成功企業為背景,這類企業由於規模與內部營運的複雜度已經到了一個相當階段,所要處理的策略需求也變得困難、抽象而無具體答案,對應(我也常常被問的)典型的問題則像是:

  • 「我們如何在減少成本的同時還提高收益?」
  • 「如何在服務資源減少的情況下還能提高客戶滿意度和忠誠度?」
  • 「如何不用更多人力卻能處理更多需求、更快而且更好?」
  • 「如何一邊執行創新計劃一邊維持高檔生產力?」

…等等,這一類堪稱不可能卻每天上演的任務。

當向企業內部執行團隊提出上面這些要求時,得到的答案(若不是三聲大笑)幾乎是肯定的:辦不到。

有些人或許直覺地將這類負面反饋和瓶頸歸咎於團隊能力不足、經理人缺乏領導遠見等等,但轉型前的分析過程卻經常指出一項並不怎麼令人意外的事實,那就是這些成熟企業的經理人能力水平其實很不錯,這些說不的回答往往有理有據,並非來自空洞的反對意見。

了解這個現象之後,企業轉型的價值與真正命題才能浮上檯面:如何打破現有結論為「不可能」的分析前提、假設與現實限制,重新打造一條新算式,幫助企業找到完成「不可能的任務」的有效方式。

旨在推翻現狀、企業級的動員與改造轉型,自然就成為達成這個目標的霹靂手段。

企業聰明轉型的六個簡單規則

《六個簡單規則》書裡面引用 BCG 自己的研究,提出一組滿有意思的數字,大意是為了達成數量越來越多卻彼此衝突的績效目標,企業的「複雜性( Complexity )」與「繁瑣性( Complicatedness )」隨之大幅增加( 50 % ~ 350 % ),前者在實務上常以跨領域、多方相互依賴的業務難題的樣貌現身,後者則是大公司裡為了明確分工這些業務難題而衍生的疊床架屋的流程與組織。

應對這些複雜性與繁瑣性衍生的管理挑戰,作者提出的良方則是簡單化,具體包含六個簡單規則構成全書骨架:

Rule 1: Improve Understanding of What Coworkers Do 了解你的夥伴在做什麼

這個規則表面看起來太過簡單反而難以理解它的涵義,需要放進具體的業務情境來考慮,假如今天有一個生意不好的公司,業務的績效低下而且流動率高,乍看之下解決方法就是想辦法提高業務人員素質、加強督導或教育訓練,現實中很多時候這些措施不如預期管用,如果盲目施加壓力,就剛好掉入前面提過不可能任務的陷阱。

從外部顧問的角度來看,當進到一家公司的場域中分析問題時,在訪談過程中經常會發現一個有趣的矛盾,那就是這些表現不佳的業務本身並非不知道「業務素質、加強督導或教育訓練」的做法,也不是真的忽略公司要求的目標,而是往往有一些其他的理由「阻止」了他們在日常工作裡面去強化他們需要的績效。

舉個例子,我們攤開業務的工作時間配比,發現有 70% 的時間都在處理既有客戶的客訴與各式要求,那麼根本的癥結點就不是人員素質或是訓練的問題,而是本應該在外頭開發新客戶的業務人員全部的心神都被既有的繁瑣服務要求給綑綁,在這個背景下,所有跟業務銷售有關的教育訓練都起不了作用,甚至增加激勵獎金都無法改善這個情況。

如果又遇到公司管理層在不了解為何基層人員不能達到預想目標的「真正理由」的情況下盲目施壓,最終的結果就是造成士氣低落,人員流動率高,最重要的是業績問題非但不能獲得解決反而變得更糟了,因為新人將花上更多的力氣處理他們不了解的老客戶的種種要求。

因此在所有的變革設計裡面,了解人們為何這樣做或是不這樣做的背景因素是不可忽略的第一步。

Rule 2: Reinforce the People Who Are Integrators 強化整合者的角色

幾乎所有實務工作場域裡面都存在整合者,但他們卻可能擁有各種不同的工作範圍與職稱,例如在現代 IT 服務公司裡面,專案經理( Project Manager )或是產品經理( Product Manager )經常就具備整合者的特質,整合者的主要工作是促進多方交互依賴的複雜工作項目順利展開,卻經常「不」擁有實質對他人發號施令的職等權威。

怎麼知道誰是你同事之間的整合者?這個大概是整個轉型分析裡面最簡單的一個問題了,只要存在「有什麼問題,通通找 XXX 就對了」這樣的人物,往往就能順藤摸瓜找到一票整合者,有趣的是,這個看起來吃力不討好卻讓同事喜歡的角色,幾乎每個團隊都有。整合者的存在,是擊破部門主義與鬥爭的一個關鍵資源。

簡單規則的第二項就是要加強這些人的角色,強化他們作為或為緩衝或為催化劑或為黏膠的功能,具體的做法不在於給這些人加官晉爵,一旦這麼做了,有時候整合者的作用反而會被削弱,因為整合者高度依賴非正式的人際網路與關係來推動跨團隊合作,正式職權衍生的利害關係反而難以行事。比較柔和的方式取決於企業工作場景,可能是讓整合者擔任協作工具或共享資源的管理者、讓整合者列席不同單位內部的重點會議,或是正規化整合者在專案團隊裡參與的正當性與必要性。

Rule 3: Expand the Amount of Power Available 增加權力的總量

企業中的權力往往與職等高度掛勾,例如高級/資深經理比經理或是副理更有號令權力,在傳統的組織階層裡,獲得權力的主要途徑就是沿著升職階梯往上攀爬,在這個追逐權力的過程中就會引發派系與競爭,這些都是不利於跨團隊合作的因素。

在美式企業裡面比較常看見高級主管獨攬生殺大權的情況,在歐式企業裡則比較偏向團隊共識決策,相對地權力比較分散,權力的集中程度與企業總部所屬的國家文化、企業本身的文化哲學有著很大關係。

對於權力的追求除了人類天生的控制欲望以外,在菁英雲集的國際企業裡往往有更加明理的業務理由,那就是權力往往也等於可控資源的數量與質量,而動員資源的能力很大程度將決定所能完成的目標難度與成果大小,進一步影響個人及所屬單位的未來前景。

很多時候變革之所以遭遇阻礙,就是因為改變了權力的分配情況,直接間接影響了許多人的工作與前途,因此第三個簡單規則嘗試要做的事情是,增加更多的權力並且重新分配,卻不必然與升職降職掛勾。這些權力未必是「號令」他人做事的類型,而應該以資源的角度去考慮,如果能夠在工作分配或是流程改造中能產生一些我有而你想要的東西,那麼就相當於增加了我這方的權力,可以用來與你方談判、交換、合作或是互惠。

一個有效的實例就是匿名的 360 度評測,在各式企業裡面很常見到業務單位與 IT 研發單位之間對立的情況,大多數都是業務單位挾著業績壓力來要求研發單位執行,長久下來弊病包括研發單位士氣低落、業務單位老是以績效為由施壓而不去深入理解或過濾多餘的需求,如果這時加入了研發單位有對於業務單位評分的權力,那麼就能促使業務單位與研發單位坐下來共同商議某些要求是否太過份以及如何改善雙方工作關係。

Rule 4: Increase the Need for Reciprocity 增加對互惠性的需求

我個人覺得這個規則引出了現代組織設計中的一個核心要素,那就是「如何讓合作成為彼此的理性最佳選擇」。

對於互惠或是雙贏的預期是合作的一個有利前提,大多數傳統的組織設計以功能部門為核心,很容易形成自掃門前雪的情況, 身在 A 部門的你並不會關心 B 部門是否成功,第四個簡單規則便是為了改善這個問題而來。

如何讓共事雙方彼此重視對方的成功呢?這裡有一個違反生產力直覺的變革構思:減少雙方各自對必要資源的單獨控制能力。這個條件的用意很直接,如果我所需要的一切都能自給自足,那就完全沒有進行合作的誘因。

實務上可以看見刻意將 A 部門的 KPI 裡面有一部分比重與 B 部門的績效掛勾的例子,迫使 A 除了加強自身的生產力之外也必須對 B 的情況予以關心,甚至形成一種 A 與 B 之間資訊交流或是討論如何強化合作的機制,這裡的 A 與 B 經常需要有著前後或是上下的連續關係以使得合作的誘因最大化,例如原料部門與加工部門。

合作性對於某些人來說可能是一種人格上的美德,不過若以這種標準看待對於企業員工,期待人人都能自發性的為共同利益做出最大貢獻或是犧牲,就未免不切實際了。

Rule 5: Make Employees Feel the Shadow of the Future 感受明日成果的投影

在一些企業裡面,一個決策從構想、分析、設計、執行到切實體會到一個決定的行動成果,時間週期可能拉得很長。同樣常見的情況是,人人都像一個巨大機器裡的小螺絲釘,雖然都知道日常瑣碎工作的重要性,卻很難體會到個別行為好壞本身帶來的反饋。

這種情況下,搭便車、保留實力就變得稀鬆平常,輕者減低個人生產力,甚者則是連帶影響到共事團隊的工作士氣。第五個簡單規則想做的事情很簡單,就是讓本來遙不可及的「成果/後果」,以某種形式更快且更直接地反饋到個人或是小單位。

再以 IT 公司為例,分工明確的企業裡基層研發人員對於一個大型產品的整體策略、市場表現以及用戶評分經常沒有任何接觸的機會,就算能偶爾得知一些相關資訊,對於「昨天忘記測試的一個少見案例直接跳過丟上線」這樣的行為如何導致產品的競爭力下降,可以說沒有任何感覺,甚至不怎麼在乎。

在簡單規則五的原則下,企業可以採用不定期讓研發人員跟著使用者研究小組一起面對客戶,讓他們直接從訪談中感受到使用者對產品的熱情或是沮喪,當他們將這樣的親身感受帶回工作場域時,也就比較可能開始考慮一些遠超過他們日常控制範圍的可能結果,並採取比較好的行動來應對。

Rule 6: Put the Blame on the Uncooperative 懲罰不合作者

簡單規則六建議對於不合作者要有明確的反饋機制,以督促他們改善;對於合作者則要提供激勵誘因。這看起來並不稀奇,直接明確的獎懲機制常常是組織政策能否實現的要件,除了獎懲的價值以外,獎勵或是懲罰的動作本身也宣告了經理人對於一個政策的重視程度。

但這僅僅是邁向合作組織的一小步,過度依賴正式的規範/考核很難促使團隊之間達到預想的合作程度,因為人們很擅長將規則變成一種利己資源,對此積極詮釋以便有利於自己,因此成功的關鍵不在於規則本身而是經理人在規則允許的範圍下所使用的領導方式。

書裡有一句話說得特別好,大意是說,合作並不是理所當然的價值目標,而是花時間的社會過程,創造人與人之間的合作關係不容易,要摧毀它倒是很簡單。

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*Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You

*Mastering Complexity Through Simplification: Four Steps to Creating Competitive Advantage

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Wendell.Huang

科技公司嫌棄太活潑,消費品牌挑剔太沉悶…, 經常必須解釋自己在學什麼, 不小心就摔破對方眼鏡的業餘書呆子。

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