目標管理的理想與現實

目標管理( Management by Objectives )這個觀念自 1954 年於已故的 Peter Drucker《 The Practice of Management 》書中提出以來便廣為各界接受,成為今日管理學教科書裡的必備條目,對多數人而言,它已是常識般的基礎知識,似乎在學術上也沒有什麼新把戲可言。 中秋節的家族聚會,正好和親友聊及「使命」、「績效考核」的話題,與談中對「考核之目標」在企業裡擔任不同位置管理者的各人有著非常不同的詮釋,正好反映出目標管理在理論與實做上經常出現的幾個分歧。 從策略學派分類看目標管理 MBO 的基本思想 第一個不同之處是對目標管理的「解釋」,依照 Drucker 書中對目標管理的闡述,與其說它是一種制度、工具,倒不如說是一個整體性的管理思維。 當前主流的策略學派(例如 Porter 等人的思想),包括設計學派( The Design School )、規劃學派( The Planning School )、定位學派( The Positioning School ),都是屬於前瞻性( Forward-based )的策略思維。 這些學派形成策略的第一步是預測未來,規劃「使命」、確立「目標」。對企業而言,使命彷彿就是「大一號」的目標, Drucker 所謂整體性的思維,是涵蓋了組織全部的前瞻想法,先探索未來的方向,將其化為使命,再將使命切割成不同的子目標授與各層級,最後傳遞至個人成為工作目標。 由單位個體各自完成工作目標來達到整體使命的實現,任何小目標都將貢獻到最終的成果,子層級的目標是「手段」,母層級的目標是「結果」,貫穿其中的路徑結構即是「方法-目的鏈( Means-end Chain )」。 因此也可以說它是一種企圖貫穿組織的中心思想與價值觀。其實,集「企業文化」、「組織結構」、「策略思考」於一身的特質,才是目標管理真正的威力所在。 這與實務工作中僅僅過度聚焦在「量化目標呈現的數字( KPIs )」有很大的差異,由於組織各單位的目標無法充分與整體目標產生共鳴,組織產生敷衍上級、溝通不良、顧此失彼甚至爭奪資源的機會就高出很多,無形中效率就在這些瑕疵中漏失了,組織規模龐大時往往更加明顯。 目標管理… Continue Reading