《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣

一年前在班機嚴重延誤的北京機場買下這本書《合伙人:如何發掘高潛力人才》,那時候我正在參與一個後來的組織改造計畫(當時還在非常保密的階段),在計畫的執行過程中我親身體驗到許多人員管理與變革上的壓力與挑戰,這個時刻讀到作者費洛迪( Claudio Fernández-Aráoz )書中提到的種種處境甚是感觸良多,已經很久不曾在短時間內把一本書重複看過三次了。

《從 0 到 1》的 3 個創業關鍵學習

相較於層出不窮的創業心得,《從 0 到 1》真的是比較好看的一本,但跟許多暢銷書一樣, Peter Thiel 兩年前這本由課堂紀錄改編而成的著作雖然推出的時候造成轟動,現在已經沒有多少人討論。 網路上有許多資源可以找到這本書:簡體中文版、英文版。 在這種背景下重新閱讀書中的論點並細細思考,更能體現其中精華而不受外在的流行所干擾。其中有三件事我特別覺得收穫有感。

重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(二)

前一篇文章談到的管理工作複雜性是現代經理人的一項課題,因為無法事先訓練,另一個同樣困擾著許多經理人的挑戰,卻是看似再平凡不過的日常工作排程。 在一些忙碌的日子裡,一個中階業務主管的日常可能要造訪 3 – 5 家稍具規模的客戶,許多客戶喜歡直到最後一刻才敲定時間,另一些客戶則可能臨時行程需要異動但希望改期的約會能「 ASAP(越快越好) 」,滿滿的行事曆當中一個意料之外的變動就可能弄得人仰馬翻,排定一個訓練課程或一個會議所需要的聯絡與協調時間,有時甚至超過會議本身。

重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(一)

專業經理人的名分對於 MBA 學生而言似乎有著一種特殊的魔力,許多泛管理學門學生的畢生志業就是能加入知名的企業當中逐步升遷成為一個獨當一面的經理人,這也是許多 MBA 學府用來宣傳的招生口號。 近來與一些後輩討論職涯問題時對方往往也表現出相同的嚮往,而當問到成為經理人的必要資質以及是否準備好面臨經理人的工作挑戰時,才往往在最後一刻發覺,原來我們心中所參考的經理人形象有著天與地的差別…。

服務科學課程回顧: 服務科學實務(Service In Practice)

所上資深業師、IBM高級顧問李智老師開的這門課每一堂都很跳tone,筆記整理起來雖然頗為困難,但是在課堂討論中,卻往往可以聽到與學院派教授截然不同的有趣觀點。 Rich在課程中常常要我們重新思考服務科學的內涵。服科學生和外界接觸的時候,常常必須想辦法解釋什麼是服務科學,其中一個辦法是重新陳述服務科學的全名,SSMED(Service Science, Management, Engineering and Design)。 按照Rich的想法,「服務」是核心概念,一個完整的服務則由科學、工程、管理與設計的要素組成。服務科學的角色是協調各要素的步調,讓組織更穩定快速地朝目標前進。

關於「創業計畫書(Business Plan)」,你需要知道的正反觀點

經常見到「創業計畫」、「各種營運計畫」傻傻分不清楚的情形。 制度化程度較高的公司在執行許多活動往往都需要一些正式的程序,經常包括企畫書的製作與查核,例如辦一個行銷活動、新產品企畫、內部各種提案等等,這些就屬於管理用的營運計畫,而創業計畫規劃的範圍小至個人申請貸款開店,大至品牌進入外國市場經營,過程中也會需要一些對應的審查程序,計畫書在當中的角色有時的確沒什麼兩樣,但是創業計畫並不等於所有的商業計畫。 先前《目標管理(Management by Objectives)遇上營運計畫(Business Plan)》裡提到的是內部管理的營運計畫,這次來談關於創業計畫的幾件事。

目標管理(Management by Objectives)遇上營運計畫(Business Plan)

過年那陣子有個機會替一家台商在大陸的研發中心寫營運計畫,為了搞定它自然必須找點資料來複習複習,過程裡有一些心得就寫下來。 故事是這樣的:這間從塑料配方起家的公司之所以迫切地需要營運計畫其實是因為高層正密集籌備在陸的掛牌上市,過去一段時間他們的營業額激增了 200% ,給了管理階層很大的信心,今年喊出的目標營業額要達到 5 億人民幣,預計 2 年內要完成上市前準備。 然而這家逐漸邁向成功的傳產公司也一如多數中小企業,實際上幾乎沒有任何管理內涵,仍然維持在多年前創業時全憑感覺來打天下的模式。 IPO 這等大事於這樣的企業來說,光是財務會計方面的制度化就已經夠惱人的了,何況還需要充分整理並揭露其他的公開資訊,另方面隨著業務量激增,公司也開始補進許多人員,可預見的短期之內人數就會成長 50% 以上,如何管理越來越多的職員以及使團隊有效率的工作不意外地是策略層峰( Strategy Apex )所關心的重點。 目標管理是不是目標老闆喊了就算? 企業規模擴大導致依靠人來進行管理的難度增加,因此該集團從外頭空降了一位執行副總來想辦法,這位經理人為企業導入的方法就是「目標管理(MBO,Management by Objectives)」,儘管推行才剛開始,受到種種限制,而且藍圖仍然非常粗糙,但是老闆對於這個制度可是喜歡了,以為反正「目標喊了就算」! 我乍聽之下卻感覺不可思議,沒有對應的市場研究怎麼知道設定多少的營業額是合理而可行?沒有了有理有據的目標,績效考核還有意義嗎? 但這卻是中小企業的常態。主管們給我的感覺是,他們其實知道有點「怪怪的」,不太重視的原因則非常實際:「因為營業額目標多少都是隨人喊,能賺錢且越賺越多才是要緊事」。 至於績效考核…,我本來以為的是「每一分的好表現都應該被充分反映在考績上」,而他們的想法卻是:「努力的人,主管同事都知道」、「浪費時間在顧慮個人的小考績不如把重點放在整個部門的大考績上」,只要部門績效好,自然人人有獎,在這個前提下區分優劣才有意義,否則考試考 100 分但卻找不到工作又有何用呢? 這麼看來,倒是顯得我這個外來的顧問小氣了!太過習慣於個人「利益最大化」的思考,反而忽略了,企業從創始、到成長、直到頗有規模之前,它的本錢從來都不是制度啊! 你說沒制度不行,不然你們講的目標管理長什麼樣子? 我的工作是搞定營運計畫,必須配合「目標」一級一級往下寫,因此除了閱讀公司營運文件之外,也向研發部主管請教了該公司目標體系的細節,主管好像頗為訝異「不是稍微想一下,直接寫一寫就好了嗎」,我試著解釋系統觀的做法,每一層級的目標規劃都需要務實的數字與憑據,主管接著劈頭便問,不然你們的目標管理是什麼樣子? 主管的質疑不無道理,反正什麼管理內涵還不都是看人解釋。但 MBO 並非是死板的學術架構,而應該當成一種思想體系,除了 Drucker 本人之外,各家也有各家的詮釋與增補,但基本上 MBO 仍有幾個共同特色。 首先 MBO 藉由目標的層層分解來進行責任分工,同時完成的任務從底層逐級往上匯集,累積許多小的工作來完成更大的目標,較為學術的描述中還會見到「目標-手段鏈(Means-end Chain)」的說法。 其次,目標的設定要有一些客觀的法則,像是運用一些量化的數字以及概念性的架構例如 S.M.A.R.T. 來規劃,其中,客觀數字與主觀評價的整合與平衡,我認為是一個好的目標管理計畫書必須的要點。 杜拉克主張,對於既定的目標也應該要留有協商的空間,「目標應該由上下級共同訂定而成」,這方面的理論敘述通常嗅起來很有員工的「 Y 理論」味道,但是這個建議還有其他價值,因為從第一線回饋的資訊往往更加仔細而有時效性,遵循「環境分析」結果而得到的策略大方向經由「基層資訊」的即時修正,底下展開的目標體系必然更加貼近實際狀況,能提供決策者品質更好的資訊。 令我意外的是,即使該研發主管對於 MBO 的理論幾無認識,公司又長期處在老闆說了算的文化當中,但卻很能接受「上下級協調、修正目標」的觀念。 但是在目標的描述上,我發現工作的標準並未總是被注意到,舉例來說,研發中心針對旗下機電研發部要求「接單控管準時率 98% 」,它的原始單位是次數,而在另一個目標「簡化接案工作流程 20% 」,卻無人知曉它是指「時間減少 20% 」還是「環節減少… Continue Reading

服務科學課程回顧: 服務導向資訊系統架構(Introduction to Service Oriented Architecture)

回顧這個緊湊的學期,筆記真的非常重要,很多簡寫還必須想一陣子才能回憶起來。 來到服科所的第一堂課: SOA ,服務導向資訊系統架構( Service Oriented Architecture )。

從蘋果經驗看無縫接軌的接班人計劃( Succession Planning )思維

放假回來打開電視看見「賈伯斯逝世」的標題,一時還以為哪家的分析師又拿 Jobs 的健康問題舊菜新炒,沒想到這次是真的! 國內外各媒體平台無不順勢推出賈伯斯新聞專題, Jobs 生前唯一授權的傳記從六月開始預購以來就盤據排行榜,中文版當然也是夯到不行,賈伯斯辭世引起的這波討論熱潮比起 09 年過世的 King of Pop – Michael Jackson 有過之而無不及,說不定哪天走在路上也會遇到由蘋果迷組成的 Flash Mob 拿著最新的 Apple 產品大跳 Beat it …。 在激情過後,人們還是需要回頭面對現實,我們都知道後來庫克(Tim Cook)接管了蘋果。 每個成功企業或許都有自己的賈伯斯,但是更令人好奇的是在這些指標領導人之後,帶領企業走向下一波成長的「庫克」又在哪裡?這就是接班人計畫( Succession Planning )要探討的議題。 接班人計劃 A :臨時接班機制 最近這一系列的媒體專題焦點多放在 Jobs 過去的豐功偉業、傳奇歷程等等,有的則是表示擔心蘋果未來的發展,比較忽略了 Apple 在處理這項問題時的努力,畢竟賈伯斯只有一個,議論難免,不少專欄都對後賈伯斯時代的領導團隊領導企業再創高峰的能力抱持質疑的眼光,對於檯面上的接班團隊也有許多意見, CNN 就說了: Tim Cook 是個營運奇才( Operations Wizard ),卻不是個產品達人( Products Guy )。 回憶 Tim… Continue Reading

目標管理的理想與現實

目標管理( Management by Objectives )這個觀念自 1954 年於已故的 Peter Drucker《 The Practice of Management 》書中提出以來便廣為各界接受,成為今日管理學教科書裡的必備條目,對多數人而言,它已是常識般的基礎知識,似乎在學術上也沒有什麼新把戲可言。 中秋節的家族聚會,正好和親友聊及「使命」、「績效考核」的話題,與談中對「考核之目標」在企業裡擔任不同位置管理者的各人有著非常不同的詮釋,正好反映出目標管理在理論與實做上經常出現的幾個分歧。 從策略學派分類看目標管理 MBO 的基本思想 第一個不同之處是對目標管理的「解釋」,依照 Drucker 書中對目標管理的闡述,與其說它是一種制度、工具,倒不如說是一個整體性的管理思維。 當前主流的策略學派(例如 Porter 等人的思想),包括設計學派( The Design School )、規劃學派( The Planning School )、定位學派( The Positioning School ),都是屬於前瞻性( Forward-based )的策略思維。 這些學派形成策略的第一步是預測未來,規劃「使命」、確立「目標」。對企業而言,使命彷彿就是「大一號」的目標, Drucker 所謂整體性的思維,是涵蓋了組織全部的前瞻想法,先探索未來的方向,將其化為使命,再將使命切割成不同的子目標授與各層級,最後傳遞至個人成為工作目標。 由單位個體各自完成工作目標來達到整體使命的實現,任何小目標都將貢獻到最終的成果,子層級的目標是「手段」,母層級的目標是「結果」,貫穿其中的路徑結構即是「方法-目的鏈( Means-end Chain )」。 因此也可以說它是一種企圖貫穿組織的中心思想與價值觀。其實,集「企業文化」、「組織結構」、「策略思考」於一身的特質,才是目標管理真正的威力所在。 這與實務工作中僅僅過度聚焦在「量化目標呈現的數字( KPIs )」有很大的差異,由於組織各單位的目標無法充分與整體目標產生共鳴,組織產生敷衍上級、溝通不良、顧此失彼甚至爭奪資源的機會就高出很多,無形中效率就在這些瑕疵中漏失了,組織規模龐大時往往更加明顯。 目標管理… Continue Reading