人月神話-軟體專案管理實務歷久彌新的經驗談

專案管理的歷史可以追溯到上個世紀的軍火工程,然後推展到各種製造行業,近代由於資訊科技的蓬勃發展, Project Manager  成為一個普遍的工作選擇,專門討論軟體行業專案管理的文章、研究、認證也爆炸性的增加,友人問該如何進入專案管理的世界呢? 我答說每個領域都有幾本歷久彌新的經典作品,例如想學投資,我會建議先閱讀幾次 Malkiel 的《漫步華爾街 ( A Random Walk Down Wall Street ) 》;如果是對策略有興趣,Nalebuff & Brandenburger 合著的《競合策略 ( Co-Opetition ) 》是必讀大作;若談到專案管理,比起很多人考完即丟的 PMP ( Project Management Professional ) Hand Book ,Brooks 以自身經驗為基礎的《人月神話 ( The Mythical Man-Month ) 》我認為是更好的選擇。 《人月神話》並不是一本技術導向的著作,這種談道理的書很多,但這本有點古老的書特別珍貴的地方是裡面的管理經驗是從真正的大型專案系統的過程中領悟出來的,要知道,真正的大型專案其實很稀有(以書中的作業系統開發專案為例,專案規模大於 5,000 個人年),絕大多數的專案管理師與傳道者都沒有這種經歷與機會,而使得不少傳授內容來自憑空想像,正由於大型專案的複雜度很高,從中更能夠窺見專案管理作法的極限與價值。 藉著推薦書的機會,也好好重讀了幾遍,當中有許多片段與我自己專案經驗裡面的觀察相符,底下是挑出的要點結合一些個人心得。 專案管理的一般性原則 一個專案是否成功有許多背景因素,共同的成功基礎則離不開早期的需求釐清以及建立合理的專案與資源評估。越是多方參與、規模大的案子,專案規劃的分量就會越重,但在實務上可以觀察到許多時候事前準備都是極不充分的,如果專案經理沒有在起步階段做好功課並提交評估意見給管理層,很容易讓客戶或是管理層產生非理性樂觀期待,進而引發在「面對現實」的過程中一系列的負面影響。 專案規劃並不是什麼 rocket science ,雖然有些人認為要力求完備,我則是覺得應該充分但盡量精簡,使用直覺可以理解的邏輯而不要弄得太過複雜,這不僅是想減輕多方溝通的負擔,也是考量了軟體工程易變的特性,大部分的規劃都會面臨被修改的命運,過早制定所有細節無助於專案的推進。 普遍來說,專案規劃考量的基本分析包括:… Continue Reading

企業轉型的六個簡單法則與實務經驗

還記得幾年以前,公司正在進行一個牽涉頗廣的轉型計畫,幾個不同市場的主管圍在一起「暢談」各自的想法,不難想像初期負面和擔心的聲音很多,普遍的疑慮則是圍繞在組織架構與流程是否會變得過於複雜、以及權力的改組與分散將導致資源動員不易這兩大方面。 當時給主管們介紹了一本小書當執行參考, BCG 顧問公司的資深合夥人 Yves Morieux 寫的 《新管理的減法:六個簡單規則,找回管理該做的事!(Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated)》,沒想到才過沒兩年,組織再次改組,並且這次是全球級別的改造,而幕後推手,居然還與這本小書有點關係。

《合伙人:如何發掘高潛力人才》的企業人員聘用秘訣

一年前在班機嚴重延誤的北京機場買下這本書《合伙人:如何發掘高潛力人才》,那時候我正在參與一個後來的組織改造計畫(當時還在非常保密的階段),在計畫的執行過程中我親身體驗到許多人員管理與變革上的壓力與挑戰,這個時刻讀到作者費洛迪( Claudio Fernández-Aráoz )書中提到的種種處境甚是感觸良多,已經很久不曾在短時間內把一本書重複看過三次了。

《從 0 到 1》的 3 個創業關鍵學習

相較於層出不窮的創業心得,《從 0 到 1》真的是比較好看的一本,但跟許多暢銷書一樣, Peter Thiel 兩年前這本由課堂紀錄改編而成的著作雖然推出的時候造成轟動,現在已經沒有多少人討論。 網路上有許多資源可以找到這本書:簡體中文版、英文版。 在這種背景下重新閱讀書中的論點並細細思考,更能體現其中精華而不受外在的流行所干擾。其中有三件事我特別覺得收穫有感。

重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(二)

前一篇文章談到的管理工作複雜性是現代經理人的一項課題,因為無法事先訓練,另一個同樣困擾著許多經理人的挑戰,卻是看似再平凡不過的日常工作排程。 在一些忙碌的日子裡,一個中階業務主管的日常可能要造訪 3 – 5 家稍具規模的客戶,許多客戶喜歡直到最後一刻才敲定時間,另一些客戶則可能臨時行程需要異動但希望改期的約會能「 ASAP(越快越好) 」,滿滿的行事曆當中一個意料之外的變動就可能弄得人仰馬翻,排定一個訓練課程或一個會議所需要的聯絡與協調時間,有時甚至超過會議本身。

重讀《經理人的一天》,與我在高階主管們身邊的日子(一)

專業經理人的名分對於 MBA 學生而言似乎有著一種特殊的魔力,許多泛管理學門學生的畢生志業就是能加入知名的企業當中逐步升遷成為一個獨當一面的經理人,這也是許多 MBA 學府用來宣傳的招生口號。 近來與一些後輩討論職涯問題時對方往往也表現出相同的嚮往,而當問到成為經理人的必要資質以及是否準備好面臨經理人的工作挑戰時,才往往在最後一刻發覺,原來我們心中所參考的經理人形象有著天與地的差別…。

關於「創業計畫書(Business Plan)」,你需要知道的正反觀點

經常見到「創業計畫」、「各種營運計畫」傻傻分不清楚的情形。 制度化程度較高的公司在執行許多活動往往都需要一些正式的程序,經常包括企畫書的製作與查核,例如辦一個行銷活動、新產品企畫、內部各種提案等等,這些就屬於管理用的營運計畫,而創業計畫規劃的範圍小至個人申請貸款開店,大至品牌進入外國市場經營,過程中也會需要一些對應的審查程序,計畫書在當中的角色有時的確沒什麼兩樣,但是創業計畫並不等於所有的商業計畫。 先前《目標管理(Management by Objectives)遇上營運計畫(Business Plan)》裡提到的是內部管理的營運計畫,這次來談關於創業計畫的幾件事。

德州儀器( Texas Instrument ) 面試心得

德州儀器( Texas Instrument )的名字並不讓人陌生,台灣最頂尖的公司之一就是晶圓產業的台積電,不只是董事長張忠謀,不少其他科技大老都與曾 TI 有一段緣分。 TI 在台灣扎根很早,網路很多評價都說 TI 台灣現在是外商皮台商骨,這方面褒貶不一。不過凡事眼見為憑,抱著一試的好奇投了履歷,幾乎過了一個月才收到回音,接著就準備到南勢角的封測基地進行面試。 第一次去人生地不熟,叫了車要到廠區,計程車大哥還丈二摸不著腦袋,直說南勢角那一帶好像沒什麼公司。 到了目的地,請警衛按照郵件提到的分機號碼通知,不久聯絡我的 HR 出來迎接,是一位年輕的男生,後來才知道這位穩重超齡的 HR 其實是一位實習生。我們邊走路邊聊了幾句,他突然問我為什麼笑得那麼開心(或許他覺得面試者通常比較緊張?),我沒反應過來,直接答說我覺得很新鮮,不過他倒是覺得這樣很好。 進了等候室,遇到另外一位來自台大機械的女生也是今天面試,趁著等待的時間閒聊幾句卻忘了問她應徵的職缺是那些。TI 雖然有公佈職務,但實際上經過第一關面試, HR 會自動幫候選者安排他覺得適合的部門面試,所以似乎也沒有那麼重要,真不愧是有制度的公司。 首先 HR 先讓我們做了類似多益的英文測驗,大概 40 分鐘左右,接著就個別進行面談。 TI 有自己制式的履歷,雖然我也附上了自己設計的格式,不過 HR 問的題目多半還是從 TI 的表格挑,而且就直接做筆記在印出來的履歷上。 簡單自我介紹和一些基本的問題之後, HR 分享了一些他自己身為實習生工作的經驗,他說在 TI 實習的 Loading 算是很重的,因為會被派到重要的工作,有時間和績效壓力,反過來說也是學習東西很好的機會。 HR 特別著重在一些團隊經驗的問題上,雖然我自己不覺得有在履歷上特別強調,還是被問了不少溝通方面的問題,特別是怎麼解決一些合作的困境等等,我一面回答一邊想起 Rich大師常說服科人應該來做「溝通介面」,想想真的是滿有多加鍛鍊的需要。 我當初填的志願是採購部的 Buyer ,理由很單純,第一因為我沒做過,其次則是我誤以為 Buyer 應該比較少人投,但結果大出我意料之外, HR 告訴我 Buyer 其實差不多已經補滿了,因為很多… Continue Reading