目標管理(Management by Objectives)遇上營運計畫(Business Plan)

過年那陣子有個機會替一家台商在大陸的研發中心寫營運計畫,為了搞定它自然必須找點資料來複習複習,過程裡有一些心得就寫下來。 故事是這樣的:這間從塑料配方起家的公司之所以迫切地需要營運計畫其實是因為高層正密集籌備在陸的掛牌上市,過去一段時間他們的營業額激增了 200% ,給了管理階層很大的信心,今年喊出的目標營業額要達到 5 億人民幣,預計 2 年內要完成上市前準備。 然而這家逐漸邁向成功的傳產公司也一如多數中小企業,實際上幾乎沒有任何管理內涵,仍然維持在多年前創業時全憑感覺來打天下的模式。 IPO 這等大事於這樣的企業來說,光是財務會計方面的制度化就已經夠惱人的了,何況還需要充分整理並揭露其他的公開資訊,另方面隨著業務量激增,公司也開始補進許多人員,可預見的短期之內人數就會成長 50% 以上,如何管理越來越多的職員以及使團隊有效率的工作不意外地是策略層峰( Strategy Apex )所關心的重點。 目標管理是不是目標老闆喊了就算? 企業規模擴大導致依靠人來進行管理的難度增加,因此該集團從外頭空降了一位執行副總來想辦法,這位經理人為企業導入的方法就是「目標管理(MBO,Management by Objectives)」,儘管推行才剛開始,受到種種限制,而且藍圖仍然非常粗糙,但是老闆對於這個制度可是喜歡了,以為反正「目標喊了就算」! 我乍聽之下卻感覺不可思議,沒有對應的市場研究怎麼知道設定多少的營業額是合理而可行?沒有了有理有據的目標,績效考核還有意義嗎? 但這卻是中小企業的常態。主管們給我的感覺是,他們其實知道有點「怪怪的」,不太重視的原因則非常實際:「因為營業額目標多少都是隨人喊,能賺錢且越賺越多才是要緊事」。 至於績效考核…,我本來以為的是「每一分的好表現都應該被充分反映在考績上」,而他們的想法卻是:「努力的人,主管同事都知道」、「浪費時間在顧慮個人的小考績不如把重點放在整個部門的大考績上」,只要部門績效好,自然人人有獎,在這個前提下區分優劣才有意義,否則考試考 100 分但卻找不到工作又有何用呢? 這麼看來,倒是顯得我這個外來的顧問小氣了!太過習慣於個人「利益最大化」的思考,反而忽略了,企業從創始、到成長、直到頗有規模之前,它的本錢從來都不是制度啊! 你說沒制度不行,不然你們講的目標管理長什麼樣子? 我的工作是搞定營運計畫,必須配合「目標」一級一級往下寫,因此除了閱讀公司營運文件之外,也向研發部主管請教了該公司目標體系的細節,主管好像頗為訝異「不是稍微想一下,直接寫一寫就好了嗎」,我試著解釋系統觀的做法,每一層級的目標規劃都需要務實的數字與憑據,主管接著劈頭便問,不然你們的目標管理是什麼樣子? 主管的質疑不無道理,反正什麼管理內涵還不都是看人解釋。但 MBO 並非是死板的學術架構,而應該當成一種思想體系,除了 Drucker 本人之外,各家也有各家的詮釋與增補,但基本上 MBO 仍有幾個共同特色。 首先 MBO 藉由目標的層層分解來進行責任分工,同時完成的任務從底層逐級往上匯集,累積許多小的工作來完成更大的目標,較為學術的描述中還會見到「目標-手段鏈(Means-end Chain)」的說法。 其次,目標的設定要有一些客觀的法則,像是運用一些量化的數字以及概念性的架構例如 S.M.A.R.T. 來規劃,其中,客觀數字與主觀評價的整合與平衡,我認為是一個好的目標管理計畫書必須的要點。 杜拉克主張,對於既定的目標也應該要留有協商的空間,「目標應該由上下級共同訂定而成」,這方面的理論敘述通常嗅起來很有員工的「 Y 理論」味道,但是這個建議還有其他價值,因為從第一線回饋的資訊往往更加仔細而有時效性,遵循「環境分析」結果而得到的策略大方向經由「基層資訊」的即時修正,底下展開的目標體系必然更加貼近實際狀況,能提供決策者品質更好的資訊。 令我意外的是,即使該研發主管對於 MBO 的理論幾無認識,公司又長期處在老闆說了算的文化當中,但卻很能接受「上下級協調、修正目標」的觀念。 但是在目標的描述上,我發現工作的標準並未總是被注意到,舉例來說,研發中心針對旗下機電研發部要求「接單控管準時率 98% 」,它的原始單位是次數,而在另一個目標「簡化接案工作流程 20% 」,卻無人知曉它是指「時間減少 20% 」還是「環節減少… Continue Reading

目標管理的理想與現實

目標管理( Management by Objectives )這個觀念自 1954 年於已故的 Peter Drucker《 The Practice of Management 》書中提出以來便廣為各界接受,成為今日管理學教科書裡的必備條目,對多數人而言,它已是常識般的基礎知識,似乎在學術上也沒有什麼新把戲可言。 中秋節的家族聚會,正好和親友聊及「使命」、「績效考核」的話題,與談中對「考核之目標」在企業裡擔任不同位置管理者的各人有著非常不同的詮釋,正好反映出目標管理在理論與實做上經常出現的幾個分歧。 從策略學派分類看目標管理 MBO 的基本思想 第一個不同之處是對目標管理的「解釋」,依照 Drucker 書中對目標管理的闡述,與其說它是一種制度、工具,倒不如說是一個整體性的管理思維。 當前主流的策略學派(例如 Porter 等人的思想),包括設計學派( The Design School )、規劃學派( The Planning School )、定位學派( The Positioning School ),都是屬於前瞻性( Forward-based )的策略思維。 這些學派形成策略的第一步是預測未來,規劃「使命」、確立「目標」。對企業而言,使命彷彿就是「大一號」的目標, Drucker 所謂整體性的思維,是涵蓋了組織全部的前瞻想法,先探索未來的方向,將其化為使命,再將使命切割成不同的子目標授與各層級,最後傳遞至個人成為工作目標。 由單位個體各自完成工作目標來達到整體使命的實現,任何小目標都將貢獻到最終的成果,子層級的目標是「手段」,母層級的目標是「結果」,貫穿其中的路徑結構即是「方法-目的鏈( Means-end Chain )」。 因此也可以說它是一種企圖貫穿組織的中心思想與價值觀。其實,集「企業文化」、「組織結構」、「策略思考」於一身的特質,才是目標管理真正的威力所在。 這與實務工作中僅僅過度聚焦在「量化目標呈現的數字( KPIs )」有很大的差異,由於組織各單位的目標無法充分與整體目標產生共鳴,組織產生敷衍上級、溝通不良、顧此失彼甚至爭奪資源的機會就高出很多,無形中效率就在這些瑕疵中漏失了,組織規模龐大時往往更加明顯。 目標管理… Continue Reading